Структура управления бизнесом. Персонал. Hr-политика
Организационная структура Компании сформирована по территориально-функциональному признаку.
По функциональному признаку бизнес-единицы Компании подразделяются на:
производственные (филиалы и агентства);
сбытовые (главный офис продаж в Москве, филиалы, офисы продаж, представительства, агентства, СП);
управляющие (центральный аппарат).
В основе разделения производственных и сбытовых единиц по территориальному признаку лежит исторически сложившееся деление железной дороги России на территориальные железные дороги. Учитывая тесную взаимосвязь бизнеса Компании с деятельностью РЖД, это деление оправдано, в первую очередь, с точки зрения технологии планирования и предоставления услуг.
Ключевым принципом формирования сбытовой сети является принцип максимальной близости к клиенту. Сеть продаж ОАО «ТрансКонтейнер» является самой крупной среди национальных компаний и состоит из 133 офисов продаж. За пределами России Компания имеет 7 представительств, 10 компаний агентов.
Созданы также два совместных предприятия: СП «OY КонтейнерТрансСкандинавия» (Финляндия) совместно с VR Cargo и СП «Транс-Евразия Лоджистикс ГмбХ» (Германия) с дочерними компаниями Deutsche Bahn AG.
Рисунок 2‑3. Организационная структура ОАО »ТрансКонтейнер»
Рисунок 2‑4. Организационная структура аппарата управления ОАО «ТрансКонтейнер»
Основные задачи структурных подразделений ОАО «ТрансКонтейнер»
Задачи аппарата управления
Блок «Производство услуг и сбыт»:
-организация продаж услуг по перевозкам грузов в контейнерах через сервисные центры; продажа услуг крупным клиентами; развитие интер- и мультимодальных контейнерных перевозок по перспективным направлениям;
-организация перевозок грузов в контейнерах по сети железных дорог; обеспечение рационального использования контейнерного и вагонного парков, а также других технических и технологических средств, связанных с организацией и обеспечением перевозок грузов в контейнерах.
Блок «Экономика и финансы»:
- разработка и реализация бюджетной, инвестиционной, финансовой и кредитной политики Общества; обеспечение финансовой устойчивости Общества;
- планирование и мониторинг исполнения показателей рентабельности и производительности труда в Обществе.
Блок «Развитие бизнеса»:
-обеспечение процедур корпоративного управление; организация работ по размещению акций Общества; разработка политики слияний и поглощений Общества;
-разработка и обеспечение реализации стратегии Общества, формирование его миссии, видения и стратегических задач;
-обеспечение функционирования в Обществе системы менеджмента качества.
Блок «Обеспечение основной деятельности»:
-разработка и обеспечение реализации технической политики Общества, организация реконструкции и технического перевооружения действующего производства;
-контроль технического состояния средств производства Общества, обеспечение их готовности к безопасной и эффективной эксплуатации;
-обеспечение безаварийной и безопасной эксплуатации технических средств, а также сохранности вагонного и контейнерного парков.
Задачи филиалов ОАО «ТрансКонтейнер»
Аппарат управления филиала:
-прием и обработка заказов на услуги транспортно-экспедиционного обслуживания, в т.ч. через сервисные центры, во всех видах сообщений;
- планирование и оперативное управление вагонным и контейнерным парком в границах дороги;
-организация и обеспечение контейнерных перевозок автомобильным транспортом;
-оперативное руководство работой своих контейнерных площадок;
-обеспечение погрузочно-разгрузочных работ на терминалах.
-обеспечение сохранности вагонного и контейнерного парка;
-организация ремонта собственных контейнеров, вагонов, погрузо-разгрузочных механизмов.
Агентство филиала:
-прием и обработка заказов клиентов на услуги транспортно-экспедиционного обслуживания;
-подготовка и дополнительное оборудование подвижного состава;
-загрузка и разгрузка контейнеров грузом;
-погрузка и выгрузка ж.д. подвижного состава и автотранспорта;
-складирование контейнеров на терминале.
-безаварийная и безопасная эксплуатации технических средств.
Основные задачи представительств ОАО «ТрансКонтейнер» за рубежом:
-представление и защита интересов ОАО «ТрансКонтейнер» в зарубежных странах;
-установление и развитие деловых связей ОАО «ТрансКонтейнер» в зарубежных странах по вопросам развития контейнерных перевозок ОАО «ТрансКонтейнер» в международном железнодорожном сообщении;
-решение комплексных вопросов по обеспечению контейнерных перевозок грузов.
Таким образом, дивизионально-функциональная структура управления ОАО «ТрансКонтейнер» является оптимальной для сетевого характера бизнеса Компании и кардинальных изменений не требует.
Персонал
Штатная численность персонала ОАО «ТрансКонтейнер» составляет 6 241 штатную единицу.
По состоянию на 31.10.2008 года фактическая численность работников Компании 5 949 чел. (без учета представительств за рубежом), что составляет 95,3% к штатной численности. При этом в центральном аппарате работает 333 чел, или 5,6%, в филиалах – 5 616 чел, в.т.ч.:
в основной деятельности – 5 508 чел, или 92,3% от общей численности работников филиалов;
в ремонтных предприятиях – 441 чел., или 7,4%.
Аппарат управления в общей численности персонала филиалов составляет 1 002 чел, или 17,8%. В представительствах за рубежом работает 29 чел. Численность персонала по категориям представлена в таблице 2-5, по филиалам – в таблице 2-6.
Таблица 2‑5
Персонал ОАО «ТрансКонтейнер» по категориям
Всего |
Списочная численность на 31.10.2008 г |
В том числе |
|||
Руководители |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
||
5 949 |
779 |
1 552 |
827 |
2 791 |
|
% |
|
13,1 |
26,1 |
13,9 |
46,9 |
Таблица 2‑6
Численность персонала по филиалам
Филиал |
Численность персонала на 31.10.2008 |
Западно-Сибирский |
825 |
Свердловский |
532 |
Московский |
492 |
Октябрьский |
454 |
Северо-Кавказский |
433 |
Горьковский |
348 |
Дальневосточный |
328 |
Забайкальский |
325 |
Южно-Уральский |
318 |
Куйбышевский |
252 |
Грязинский контейнерный завод |
240 |
Красноярский |
184 |
Восточно-Сибирский |
165 |
Юго-Восточный |
145 |
Северный |
144 |
Приволжский |
140 |
Ремонтное депо Шахунья |
129 |
Ремонтное депо Лихоборы |
72 |
Сахалинский |
62 |
Калининградский |
35 |
Всего по филиалам |
5 616 |
В порядке реализации стратегических целей развития Компании в сфере управления персоналом, в Компании проводится активная работа по подбору и расстановке кадров, их профессиональной подготовке, обучению и развитию.
На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом соответствует требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование с 33,6% в начале хозяйственной деятельности компании до 37,3% в настоящее время. Доля специалистов с высшим и средним профессиональным образованием увеличилась за это время с 56,5 до 61,2%.
15 работников компании, в том числе 9 топ-менеджеров и ключевых специалистов аппарата управления, имеют ученые степени: 1 доктор технических наук, 14 кандидатов наук (6 кандидатов технических наук, 5 кандидатов экономических наук, 3 кандидата физико-математических наук, 1 кандидат юридических наук). 7 топ-менеджеров прошли переподготовку по программам МВА.
В настоящее время обучаются по программам МВА 31 работник компании, из них 27 чел. – руководители структурных подразделений филиалов.
Работа в компании привлекает молодежь. С 2006 года Компания помолодела на 0,2 года, увеличилась доля персонала в возрасте до 30 лет с 24,5% до 26,4%. Средний возраст работников Компании составляет 38,3 года.
Привлечению и закреплению персонала в Компании способствует уровень заработной платы с действующим механизмом регулярной индексации, сформированная эффективная система социальных гарантий, успешная производственно-финансовая деятельность, широко отражаемая в печати и на сайте Компании.
Повышению качества труда, его эффективности служит ежемесячный мониторинг трудового вклада каждого работника в результаты работы коллектива, осуществляемый по 4 критериям: инициативность, профессионализм и компетентность, дисциплинированность, наставничество.
Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых или курируемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.
На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.
Факторы внешней среды
1. Ухудшение социодемографических показателей в стране.
2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг в связи с созданием дочерних обществ ОАО «РЖД» в сфере грузовых перевозок и как следствие – обострение конкуренции на рынке труда.
3. Высокая интенсивность труда работников, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с только начинающими свою самостоятельную хозяйственную деятельность грузовыми компаниями.
Факторы внутрикорпоративной среды
1. В условиях расширения контейнерного бизнеса Компании нужны специалисты, способные эффективно управлять экономикой и финансами, структурными подразделениями, заниматься расширением спектра услуг, эффективно работать с партнерами по бизнесу и клиентами.
2. Необходимость всемерно способствовать формированию единой корпоративной культуры.