Организационные характеристики

Характеристики инновации взаимодействуют с характеристиками вводящей ее организации. С высоким уровнем инновации связаны следующие организационные характеристики:

1. Высокая комплексность профессионального обучения членов организации.

2. Высокая децентрализация власти.

3. Низкая формализация.

4. Небольшая разница в размерах вознаграждений (если разница высокая, высокооплачиваемые могут сопротивляться изменению).

5. Меньшее внимание объему (больше - качеству) продукции.

6. Низкая зависимость от эффективности затрат производства или услуг.

7. Высокий уровень удовлетворенности работой со стороны членов организации (Наде and Aiken, 1970: с. 30-61).

Продолжая этот ход рассуждений, согласимся, что более радикальные инновации произойдут там, где существует высокая концентрация профессионалов или специалистов-космополитов [18] . Большое значение имеют ценности доминирующей коалиции. Если эти ценности близки, то инновация более вероятна (Наде, 1980: с. 205-206).

Дальнейшие исследования вносят дополнения в рассмотренные здесь направления. Принятие инноваций связывается с размером организации, специализацией, дифференциацией и децентрализацией. Следует также учитывать ценности принимающих решения на нижних уровнях, поскольку их точки зрения и интересы должны быть совместимыми с инновацией (Moch, 1976; Moch and Morse, 1977).

Относительно значения организационных характеристик и отношения членов организации существует полемика. Одни утверждают, что для процесса инновации важнее организационные характеристики, чем отношение членов организации [Baidridge and Burnham, 1975). Другие, наоборот, считают, что достоинства "элит" в организациях важнее структурных характеристик (Наде and Dewar, 1973). Вот еще один пример ситуации "курица-яйцо", поскольку взаимодействие достоинств элиты и организационных характеристик в большой степени определяет темп изменения. Например, высокоспециализированная организация, возглавляемая доминирующей коалицией, которая приветствует инновацию, изменится с большей вероятностью, чем неспециализированная организация, возглавляемая коалицией, которая ценит стабильность. Соответственно, другие комбинации организационных характеристик и ценностей элиты приведут к другим темпам изменения.

Если процесс изменения и инновации рассматривать как политический процесс внутри организации, то яснее можно видеть роль ценностей элиты. Исследования по федеральной программе 1960-х Teacher Corps показали, что на образовательные программы влияла политическая экономия привлеченных колледжей и университетов (Corwin, 1973). Экономические условия и внутренняя политика привлеченных организаций влияли на то, как принималась инновация. Для организаций характерна борьба за власть. Результаты этой борьбы, наряду с организационными характеристиками, определяют, будет ли сделано конкретное изменение.

Не удивительно, что результаты говорят о значении окружающей среды, в которой находятся инновация и организация. Исследования, проведенные в период роста, показали, что инновация была больше по мере увеличения стимулов к ней, эффективности организационных механизмов для разработки инновационных вариантов и при наличии организационных характеристик, обеспечивающих увеличение инновации (Daft and Becker, 1978). Это было исследование школ в период относительного изобилия, когда испытание новых программ в школах поддерживали федеральная политика и фонды.

Анализ темпов принятия инноваций в больницах показал, что они выше в тех больницах, у которых были лучшие связи с другими больницами (Goes and Park, 1977).

Другая работа посвящена инновациям среди университетских факультетов в период неблагоприятных условий (Manns and March, 1978). Оказалось, что в тяжелых обстоятельствах факультеты старались предложить большее разнообразие курсов, более привлекательные программы, сделать курсы доступнее и увеличить их преимущества, используя механизмы скидок и более высоких степеней. Ключевым результатом этого исследования было то, что сильные факультеты реагировали на ухудшение условий меньшим количеством инноваций, чем слабые. Это указывает на большую необходимость в тяжелые времена обновления менее удачных программ, поскольку более сильные программы изолированы от плохих условий. Чем сильнее программы, тем доступнее для них такие альтернативные ресурсы, как федеральные гранты.

Сам по себе процесс инновации не прост. Зальтман, Дункан и Холбек идентифицировали две стадии процесса инновации- инициацию и осуществление (Zaitman, Duncan, and Holbeck, 1973). Хэйг расширяет процесс до четырех стадий-оценка, инициация, осуществление и рутинизация (Наде, 1980: с. 209-210). При любом числе стадий общее мнение таково, что для успешной инновации на каждой стадии требуется своя организационная расстановка. Так, на стадии инициации желательнее децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход. Как отмечалось выше, к инновации может принудить влияние других организаций. Это подтверждается изучением больниц и производителей медицинского оборудования. Распространение стандартов качества обслуживания для больниц, основанных главным образом на федеральных правилах, заставило больницы использовать такое медицинское оборудование, как сканеры организма. Поскольку качество и надежность оборудования контролируют его производители, а не больницы, последние все больше зависят от его производителей. Вместо того, чтобы принимать собственные решения о введении медицинского оборудования, больницы вынуждены его вводить (McNeil and Minihan, 1977).

Существует еще одно влияние окружающей среды на инновацию. Государственная политика может поощрять или препятствовать инновации (Hall, 1981). Одно время японская государственная политика-налоговая, торговая, тарифная и политика регулирования - была скоординирована гораздо лучше и больше способствовала инновации, чем в США (Holden, 1980). Результатом было быстрое и интенсивное обновление японских коммерческих фирм. Мы идентифицировали организационные характеристики, ценности элиты или доминирующей коалиции и условия окружающей среды в качестве решающих факторов принятия инновации и самого изменения. В основном это был структурный подход к изменению и инновации. Альтернативный подход к этим вопросам предложил Уэйк (Weick, 1979). Он видит организации как постоянно меняющиеся или "действующие" реальности. Он признает значение таких факторов, как размер и технология, но уделяет гораздо больше внимания индивидуальному восприятию и интерпретации, чем это было сделано в нашем анализе. В модели Уэйка конструкции реальности внутри организации постоянно смещаются, и это значит, что организация мобильна в отношении интерпретации и внедрения в окружающую среду. Я вижу организации менее подвижными, поскольку и структурные факторы, и расстановка власти играют ключевую роль в торможении изменения и инновации. Организации склонны к консерватизму.