- Нежеланием делегировать полномочия,

- отстраненностью большей части персонала организации от проектной структуры и т.д.

Как показывает анализ несостоявшихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения взаимоотношений между людьми. Этапы перехода к управлению проектами показаны на рис.3.14

О сознание Принятие руководством Развитие Зрелость потребности

высшим функциональным

Рис. 3.14 Этапы перехода к управлению проектами

На этапе осознания потребности важно добиться от руководства понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его функционального применения, затем анализируется и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения.

Поняв преимущества системы управления проектами, высшее руководство начинает ее поддерживать. Развитие системы управления проектами опирается на поддержку высшего функционального руководства. На последующих этапах разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы планирования, контроля и координации. По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем. Реализация системы начинается с выработки политик и процедур.

6. Матричная структура управления

К структурам адаптивного типа относится матричная, признанная наиболее сложной для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в промышленности.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление линейными и функциональными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами. Укрупненная схема матричной структуры управления приведена на рис. 3.15

Руководитель кампании

Подсистема по маркетингу

Техническая подсистема

Подсистема по экономике и финансам

Подсистема по производству

Подсистема по НИОКР

Маркетолог

Исследователь

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Маркетолог

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Руководитель проекта С

Маркетолог

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Рис. 3.15 Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя направлениями руководства.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения.

Матричная структура – это наложение проектной структуры на линейно-функциональную как постоянную, или функциональной на дивизиональную. Образуется двойная структура – решетка, или матрица. Основополагающим принципом в матричном подходе является улучшение взаимодействия отдельных структур для решения задач. Кроме того, в структуре получается сеть горизонтальных связей, имеющая многочисленные пересечения с вертикальной.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственно руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений

Руководители проектов обладают «проектными полномочиями», которые делегирует ему высшее руководство. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и распоряжаются всеми ресурсами, выделенными по данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются :

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому числу проектов и программ;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате « командной» работы;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий на средний уровень;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя за работу;

- достижение скоординированности работ.

Несмотря на перечисленные достоинства, данные структуры имеют следующие негативные стороны:

- для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников;

- структура громоздкая и дорогая при внедрении и эксплуатации;

- подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам в коллективах;

- из-за невозможности четко распределить обязанности, в системе возможна анархия;

- затруднен полноценный контроль по уровням управления.

В настоящее время в отдельных подразделениях предприятий применяются отдельные элементы матричной структуры управления.

Вопросы для самостоятельной работы студентов

1. Опишите функциональные и процессные управление, объясните их отличия.

2. Какие существуют ограничения при построении организационных структур и как их преодолевают?

3. Объясните сущность механистических и органических структур управления.

4. Сформируйте области применения дивизиональных структур.

5. В каком порядке формируется проектная структура управления?

6. Выявите недостатки, ограничивающие применения матричных организационных структур управления.