31. Метод инновационной стратегии предприятия

Выделяют шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе. Инноваторы- это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, могут идти на конфликт, отстаивая их. Не всегда видят реальные возможности для внедрения предложения, потому, что уже увлечены новым. Для них важно формирование панорамного видения ситуации. Сторонники - те, кто быстро воспринимает новое, когда убеждаются в его важности. На них необходимо опираться руководителю, если он хочет внедрить инициативное предложение. Колеблющиеся - работники, которые либо недопонимают значимость нововведений, либо видят больше минусов, чем плюсов. Они стремятся разглядеть то, что не соответствует принятым нормам. Часто это эрудированные работники, поэтому к их мнению прислушиваются. Нейтралисты - те, кто безразлично относится к новым предложениям. При некоторых условиях могут занимать конформистскую позицию, попадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился. Руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против. Скептические - те работники, которые негативно настроены к нововведениям, но, как правило, не предпринимают практических шагов к тому, чтобы помешать. Со временем они могут принять нововведение как неизбежное, под давлением мнения большинства. Руководитель может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков пересмотреть свои взгляды. Консерваторы - оказывают сопротивление новому. Они могут воспринимать новое, когда оно становится традицией. Действия руководителя будут определяться конкретной ситуацией. «Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением. Это противоречие углубляется в условиях кризисного состояния фирмы. Поведение руководителей начинают определять психологические барьеры. В американской инновационной теории выделяют шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации: 1)отрицание и недоверие; 2)злость и поиск виновных; 3)выгадывание времени и диагностика; 4)отступление на другие позиции; 5)осознание реальности и подготовка новой программы действий; 6)реализация программы и перегруппировка сил. Ошибки руководства по отношению к подчиненным при проведении инноваций: -не объяснены цели перемен; -работники не принимали участия в планировании этих перемен; -проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства; -игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения; -возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения; -при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения; -инициатор нововведений не пользуется авторитетом. Специалисты выделяют следующие причины, приводящие к конфронтации: -расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ; -возникновение спорных административных вопросов.

32. Конукренция: анализ, стратегия и практика.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из сфер его деятельности и какими методами он ведёт конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как они интегрируются в текущие цели конкурента. Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции. Компания должна знать основных своих конкурентов, владеющих большей долей рынка. А о ближайшем конкуренте надо знать практически все: досье на руководителей; стратегию финансирования; долгосрочные планы; его поставщиков; качество, характеристики и комплектность каждого его товара; уровень его сервиса; политику ценообразования; каналы сбыта; зоны сбыта; кадровую политику (число работающих, зарплата, стимулирование); маркетинг (акции исследования рынка, рекламная политика и бюджет, паблик рилейшнз, продвижение товаров); торговые марки-лидеры конкурентов; вид, особенности упаковки товаров-конкурентов; данные о прибылях и убытках; особенности фирменного стиля, оформление витрин, состояние офисов, производственных и торговых помещений. Информацию о конкурентах можно получать из открытой прессы. В странах, которые принято называть цивилизованными, нормой является коммерческий шпионаж. Своих наблюдателей засылают к конкурентам, или внедряют своих специалистов в их структуры. Сведения о конкурентах можно получить из их годовых отчетов, выступлений, пресс-релизов, а также в рекламе. Полезно следить за мнениями о них третьей стороны в публикациях. В Японии каждый, от рабочего до топ-менеджера, считает своей обязанностью предоставлять начальству информацию о конкурентах. Многое дают опросы потребителей, поставщиков и дилеров.