13. Портф. Подход к разработке стратегии

Портф. анализ— это инструмент, с помощью кот. рук-во пр-тия выявляет и оценивает свою хоз. д-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспект. ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. М-ды призваны помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти­ну форм-ния затрат и прибылей в диверсиф. компа­нии. Портф. матрицы позволяют обобщить рез-ты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота требунт полной и надежной инфо. Глав. минус-невозможность оценить состояние бизнеса в перспективе. В любой портф. матрице различ. виды бизнеса оцен-ся только по 2м критериям, при этом множ-во др. ф-ров (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

14. Анализ направлений роста фирмы. Мат-а Ансоффа

1.Стратегии соверш-ния д-ти. При выборе данной стратегии делается акцент на маркетинг: провести изучение целевого рынка пр-тия, разработать ме­р-тия по продвижению продукции и увел-нию эфф-ти д-ти на существ. рынке. Эта стратегия направлена на улучшение д-ти пр-тия, она эфф-на при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются след. альтернативы интенсивного роста: •развитие первичного спроса; •увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов (цен. политика); •приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-кон­курентов; •защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга; •рационализация рынка — фокус-ние на рентаб. ры­н. сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эфф-ти продаж. 2.Товарная экспансия — стратегия разработки новых/соверш-ния существ. т-ров с целью увел-ния продаж. Альтер. варианты реал-ции стратегии: •добавление потребительских характеристик товара. Скажем, на­ряду с телевизорами пр-тся видеодвойки; •расширение тов. номен-ры и ассор-та выпуск. продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. 3.Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Дан. стра­тегия напр-на на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных т-ров. Альтернативы: •освоение новых сегментов на том же рынке; •выход на новые рынки внутри страны и в других странах. 4.Стратегия диверсификации предполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом т-ры м/б новыми для всех пр-тий, работ-х на целев. рынке, или только для дан. пр-тия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стаб-ть и уст-ть фирмы в отдален. будущем. Она явл-ся наиб. риск-й и дорогостоящей. + матрицы Ансоффа явл-ся простота и наглядность пред­ставления возм. стратегий, а недостатками — одностор. ориентация на рост, учет всего 2х ф-ров (товар—рынок).

15. М-ль Mc Kincey

Вкл-т больше данных, чем Бостонская матрица. Ф-р роста рынка - это «привлек-ть рынка {отрасли)», а ф-р доли рынка — конкурен. позиции бизнес-единиц. Ф-ры, опред-щие привлек-ть отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. При анализе кажд. рынка следует вначале выделить ф-ры, в наиб. степени отвеч-е специфике дан. рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Дан. матрица явл-ся более соверш-й, т.к. в ней рассм-ся сущ-но большее число ф-ров. Она более гибкая, так как показ-ли выбир-ся исходя из конкр. ситуации. В ней отсут-т лог. связь м/у показ-ми конкурентосп-ти и денежными потоками. Получ. рез-ты осн-ны на субъект. оцен­ках. Осн общие недостатки матрицы McKincey: •трудности учета рын. отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое кол-во критериев. По мере роста числа ф-ров более слож. проблемой становится их измерение; •субъективность оценок позиций СЕБ; •статичный характер модели; •слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.