38. Организ-я структура управ в реализац стратегии

Управленческая структура п/п –это взаимосвязи, склад-ся м/у его различными подразделениями,направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления п/п-ем часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии.Один из ключевых структурных измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию. Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий: 1.Принятие новой стратегии. 2.Появление новых административных проблем. 3.Ухудшение результатов функционирования. 4.Разработка новой организационной структуры. 5.Достижение прежнего уровня прибыльности. Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассорти-юта продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или ей распределения сверхцентрализованные структуры управления встают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие д. решить, какие именно изменения в орг структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии: - следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? –д. ли решения прин-ся централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)? –д. ли компания управляться жестко(с множеством правил и проверок) или более свободно?