Глава 3. Управление инвестиционной привлекательностью компании ооо «твэл» при вводе на рынок новой услуги

3.1. Обоснование реализации новой услуги на туристическом рынке как способа повышения инвестиционной привлекательности компании

Оценка инвестиционной деятельности компании показала следующие проблемные моменты деятельности рассматриваемой компании.

1. Темпы роста предоставляемых услуг недостаточно высоки и не оправдывают цели руководителей компании. А на услуги «Мать и дитя» вообще наблюдается снижение полученного дохода на 2,25% в 2015 году. В обороте произошло сокращение всех услуг по удельному весу за счет увеличения доли группы «Семейный отдых» на 1,97% и группы «Прочие услуги» на 0,54%.

2. Наблюдается снижение прибыли от продаж на 851 тыс.руб., за счет существенного роста себестоимости предоставляемых услуг. Темп роста себестоимости несколько выше, чем темп роста выручки. Помимо этого наблюдается существенное увеличение расходов ООО «ТВЭЛ» в отчетном 2015 году.

3. В связи с данными изменениями наблюдается снижение рентабельности и доходности услуг на 1,37 и 1,22 соответственно.

Изложенные факторы свидетельствуют о целесообразности повышения эффективности деятельности ООО «ТВЭЛ» за счет внедрения новой услуги.

Целью реализации новой услуги является повышение прибыли и улучшение финансового состояния компании ООО «ТВЭЛ». Для выполнения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- разработать новую линейку ассортиментных услуг рассматриваемой компании;

- рассчитать эффективность данного инвестиционного проекта;

- выбрать наиболее эффективные инструменты для внедрения инвестиционного проекта.

Одним из направлений получения дополнительной прибыли является расширение ассортимента предлагаемых услуг, за счет вывода на рынок новых более рентабельных, чем имеющиеся ассортиментные позиции, услуг.

Для расширения ассортимента нами предлагается внедрить в деятельность ООО «ТВЭЛ» новую услугу, а именно, группу «Дружеский». Суть в том, что очень часто на отдых планируют выезжать в составе большой дружеской группы – от двух пар и больше. В таком случае планируются заказы либо номеров «Люкс», либо однокомнатных, но расположенных в коридоре максимально близко друг к другу. При этом клиенты обычно снимают дорогостоящие услуги отеля – арендуют баню, бассейн и банкетный зал. Планируется предоставлять при таком заказе 7 % -ную скидку, что позволит повысить доходность за счет увеличения оборачиваемости. На информационном сайте компании следует разместить условия предоставления скидок. Можно рассчитывать на увеличение заказов в дальнейшем, при этом большая сумма выручки будет получена за счет большего спроса на услуги досуга. Помимо вышеуказанных услуг, будет увеличен спрос на бильярд, заказ алкоголя, в том числе в номер и т.д.

Все вышеперечисленное позволит обоснованно предлагать партнерам – фирмам, обеспечивающим предоставление отели предоставлять существенную скидку.

Помимо этого, сам факт возможности предоставления таких услуг, подтвержденный заранее, до выезда, позволит реализовывать большее количество путевок данного направления. А в конечном итоге расширение ассортимента услуг повысит доход компании и улучшит ее финансовое состояние.

Далее проведена оценка рисков вывода на рынок новой услуги, по 100-балльной системе по методике Люшера и Брейли, где:

100 баллов - риск реализуется наверняка;

75 баллов - риск существует и, проявится скорее всего;

50 баллов - трудно сделать прогноз о наступлении события;

25 баллов - скорее всего риск не наступит;

0 баллов - риск не существенен.

Экспертами являлись сотрудники ООО «ТВЭЛ»: 1 - директор, 2 - бухгалтер, 3 - менеджер.

Таблица 3.1

Оценка рисков вывода на рынок новой услуги «Дружеский»

Ранг	Перечень рисков	Эксперты	Удельный вес	Средняя вероятность	Балльная оценка риска
					1	2	3
1	Неплатежеспособность потребителей	25	25	25	0,14	25,00	3,5
2	Непредвиденные затраты	50	75	25	0,20	50	11,67
3	Нестабильное качество услуг	0	25	25	0,33	16,67	5,50
4	Неустойчивость спроса	50	50	25	0,14	41,7	5,83
5	Отношение местных властей	25	25	0	0,25	16,67	4,17
6	Появление альтернативной услуги	75	75	75	0,14	75,00	10,5
7	Рост налогов	75	75	75	0,14	75	10,5
8	Рост прямых материальных затрат	50	75	75	0,14	66,67	9,33
9	Снижение цен конкурентами	25	50	25	0,14	33,3	4,7
10	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	25	25	25	0,25	25	6,25

Согласно полученным данным, можно сказать, что у таких рисков в ООО «ТВЭЛ» при внедрении новой услуги, как: нестабильное качество услуг и отношение местных властей, имеются самый низкий уровень вероятности, а, соответственно, низкие баллы. Это свидетельствует о том, что данные риски не значительны, наступление их является маловероятным и необходимости нет в разработке мероприятий по их устранению.

Такие риски, как: неплатежеспособность потребителей, снижение цен конкурентами, трудности с набором квалифицированной рабочей силы, не наступят, скорее всего.

Трудно сделать прогноз о наступлении таких рисков, как: неустойчивость спроса, непредвиденные затраты. Но важно принять меры для минимизировании наступления вероятности данных рисков.

Риск, который обладает самой высокой вероятностью – это появление альтернативной услуги у конкурентов. Его вероятность свидетельствует о том, что данный риск существует и наступит скорее всего, так как данная услуга является привлекательной.

   В целях выбора оптимальной стратегии совершенствования сбытовой деятельности «ТВЭЛ» составим матрицу Ансоффа.

   Матрица Ансоффа это образованное двумя осями — горизонтальной осью «услуги турагента» и вертикальной осью «рынки турагента», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.

Таблица 3.2

Матрица Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

 

 Объединим результаты матрицы Ансоффа по исследованию сбытовой деятельности  турпродукта компании ТВЭЛ.  

Выводы по матрице Ансоффа:

Таблица 3.3

Матрица Ансоффа

Стратегия	Возможность	Описание	Источники роста
Стратегия проникновения	Возможна	Имеются все шансы для реализации. Необходимо постепенно развивать частоту покупки турпродукта, увеличивать потребление туруслуг

Вывод: открытие новых офисов в городе и  регионах, проведение рекламных и PR-кампаний, расширение турпродукта, операторские направления Стратегия развития рынка Вероятна Расширение сети — отличный источник роста.  Турагент обладает необходимыми ресурсами. Стратегия развития товара Вероятна Турагент обладает ресурсами для расширения туристских предложений и поиска новых поставщиков Стратегия диверсификации Возможна У турагентства есть возможности роста на новых рынках, создание операторских направлений. Можно рекомендовать диверсифицировать портфель

Таким образом, можно сделать вывод о том, что  для развития сбытовой деятельности турагентству «ТВЭЛ» необходимо расширять присутствие  на рынке, проводить больше рекламных и PR-кампаний, а также создавать операторские маршруты, в том числе по внутреннему туризму.