59. Способы преодоления конфликтов.

Их условно мож­но разделить на две категории: 1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта; 2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов. В менеджменте выделяют пять основных структурных способов ус­транения конфликтов: 1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанно­стей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника; 2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек; 3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль­ных показателей, а по итогам работы организации в целом; 4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы; 5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод; после выявления истинной причины ме­неджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участ­ников. Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов: 1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах; 2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина; 3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон­фликте; 4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений; во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение; 5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта; 6) удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п.; 7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда пу­тем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях: 1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников; 2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

60. Процесс изменений в организации и управление им.

Важной проблемой современного менеджмента является проце­дура управления организационными изменениями. Под организаци­онными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в проце­дурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Всю совокупность причин организационных изме­нений можно условно разделить на три большие группы:

1) изменение внешних условий работы; 2) появление более эффективных вариантов выполнения управ­ленческих задач; 3) бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость из­менений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности раз­вития организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;

• неаргументированный протест против любых инноваций;

• в организации не действуют процедуры отмены неэффектив­ных управленческих решений;

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;

• явное нежелание способных работников занимать руководя­щие посты;

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв­ляются цели деятельности персонала, структура управления организа­цией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи­тельным результатам, иначе их просто не следует проводить.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии:

I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых ор­ганизационные изменения — положительное явление;

II — формирование рабочих групп, реализующих организа­ционные изменения;

III — проверка эффективности рабочих групп;

IV — контроль проведения организационных изменений. На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно при­влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров нефор­мальных групп.

Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оцени­вать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощуще­ние потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отноше­ния, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не же­лает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют сни­зить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исхо­дить от авторитетного источника;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях ли­деров неформальных групп;

• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдель­ным лицам санкциями за сопротивление изменениям.