2. Принципы охвата контролем в организации.

Поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Определение количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников можно определить по формуле:

+n-1

где n-число работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

Считается, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. Число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низких звеньях управления.

С учетом рационального охвата контролем в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки. Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

2. Сетевая организационная структура; достоинства и недостатки.

Перспективная форма организации бизнеса. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Достоинства структуры:

• Уникальные воплощенные идей;

• Имидж;

• Способность оперативно реагировать на внешние изменения;

• Исключительно профессиональный менеджмент.

Недостатки:

• Высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

2. Доминирующие культуры и субкультуры в компании.

Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации, Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Они будут включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам отдела.

2. Организационная культура «Культура целей».

Эта организация ориентирована на рабочие задачи, на проекты, собственно на работу. Здесь властвует эксперт, Handy неуверенно называет Афину в качестве метафорического босса, управляющего рабочими группами, которые выполняют конкретные рабочие задачи. Культура целей – это культура команд. «Правильный человек на правильном месте» - это ее основной принцип. Структура такой организации напоминает сеть. Это матричная структура. Люди разбиты на группы. Группы работают над проектами. Работники могут переходить из одной группы в другую и одновременно работать над несколькими проектами. В этой организации затруднен контроль. Высокая гибкость. Организация мгновенно реагирует на новую задачу, поставленную жизнью. Организация целей эффективна там, где высока конкуренция, где коротка жизнь продукта. Но нельзя организовать большую фабрику как рабочую группу.