Пригожин_Методы развития организаций (1)

250 Глава XIV

Таблица 7

Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)

-верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво­ им главным делом, т. е. развитием системы;

-этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь­ ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото­ рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решений для пред­ приятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими орга­ ническими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии разви­ тия по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как це­ лого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

Методы

анализа

управленческих

решений

251

2. ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатологий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен­ ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­ натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­ рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос­ тижения им стабилизации и аристократизации (см. "Жизненный цикл орга­ низаций"). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо­ бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемости управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак­ тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ­ ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно­ го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на­ пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп­ равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци­ ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От­ ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ­ ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк­ туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед­ ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе­ мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче­ видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя­ ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-

252

Глава XIV

кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол­ жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед­ няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ­

ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организа­ ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи­ ческих систем и еще более касается систем социальных.

Из сказанного следует, что понятие "управляемость" означает одно из фун­ даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен­ ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри­ мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то­ тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя­ ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга­ низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед­ ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль­ шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита­ ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред­ приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич­ ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля­ емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп­ равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш­ табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со­ здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя­ нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен­ ными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру­ ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко­ торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето­ дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это­ го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-

Методы

анализа

управленческих

решений

253

ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при­ менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра­ ботнику предприятия):

-прямое (приказ, задание);

-через мотивы и потребности (стимулирование);

-через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

-через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной организациях и пр.); 2) применительно к группе:

-целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению рабочих мест и т. д.);

-сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов); 3) на уровне организации:

-согласование формальной и неформальной структур (преодоление про­ тиворечий между запланированными и действительными связями и нор­ мами);

-привлечение исполнителей к выработке решений;

-командообразование на разных уровнях.

-

Границы управляемости

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­ кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­ возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек­ тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт­ ролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используют­ ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ­ ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж­ дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного

254

Глава XIV

поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ­ ления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вслед­ ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают колебания "от" и "до", а "ужесточение" их за известными пределами становит­ ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

Надежность информации

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­ шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­ равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос­ тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого - надежность информации. Наиболее "слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд­ ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре­ шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­ мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза "устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа­ ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа­ ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци­ ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес­ ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор­ мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан­ ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные "добавки" могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис­ тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа­ ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления.

Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­ кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-

Методы анализа управленческих решений

255

тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа­ ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­ сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно формали­ зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер­ певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания, наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер­ жание решения.

Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло­ няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно­ временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще­ ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали­ зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен­ ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле выступает как границы управляемости.

Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре­ деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про­ явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна­ ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед­ ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре­ шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли­ руемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению орга­ низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний источник и внутренний) и т. д.

Известное "сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем­ ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе­ ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек­ тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк­ туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода "встречные организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза­ имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста­ вя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол­ жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.

256

Глава XIV

Такая "встречная организация" может стать "попутной" для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно­ сти, но и по причине своей особой целесообразности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ­ лении, уровня и культуры организационных отношений и т. д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования самого це­ ленаправленного управляющего воздействия.

Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­ но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем

выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­ собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­ тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите­ ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­ пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив­ ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­ менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­ низаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред­ ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

Методы анализа управленческих решений

257

стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре­ менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­ мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак­ тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель­ но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич­ ностными и безличностными, формальными факторами производства.

Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо­ ит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо­ ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащен­ ность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате­ лей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами — относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ­ ленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемое™, оценка состояния производственного коллектива по уров­ ню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж­ ду формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициен­ та управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при­ знаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­ равления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ-

ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при­ нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на­ званные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре­ тают приоритетное значение при измерении управляемости.

9 - 7940

258

Глава XIV

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек­ ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче­ ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­ че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­ держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро­ ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­ рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­ го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­ менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­ дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­ нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­ видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­ зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­ низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­ деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает­ ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­ лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

Методы

анализа

управленческих

решений

259

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­ мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­ дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­ ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя­ гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­ лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­ бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­ гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных" извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­ ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­ ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­ ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­ низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­ тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­ гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион­ ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­ низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­ теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­ на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­ водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­ витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

9'