Пригожин_Методы развития организаций (1)

Повторим: консультант не может работать только с материалом высказы­ ваний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представле­ ний о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стерео­ типы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригла­ сила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фик­ сированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Сло­ вом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комис­ сией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психоло­ гический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и вырабо­ тали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся неко­ торые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был за­ дан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низ­ кой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих ре­ шениях! Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию кли­ ента?

Виды диагностического наблюдения

331

Так что без анализа управленческой деятельности объективными метода­ ми (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о про­ фессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядитель­ ной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть неко­ торые приемы.

1. АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее про­ блемы.

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня кли­ ентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский про­ дукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у нас до сих пор неверно назы­ вают кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка - приобрел такую карточку. Потом все, что в этом про­ цессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в клиентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии.

УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в орга­ низации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкрет­ ного участка работы. Однажды я взялся постоять за прилавком у своего кли­ ента. Другой раз я выступил в роли торгового агента своего клиента в перего­ ворах с его дилером. Но, конечно, чаще всего я проводил участвующее наблю­ дение, ведя работу управленческих команд на первых стадиях командообразования.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен­ но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организа­ ции, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организаци­ онный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изде­ лий, я прошу продать мне только одно из них. Поведение продавца, естествен­ но, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или я ре­ шаю вернуть в магазин моего клиента что-то недавно в нем приобретенное и слежу за действиями работников.

332	Глава XVIII

2. СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиагностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­ на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро­ вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите­ лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещани­ ях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают - раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре­ мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон­ сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­ равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув­ шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласован­ ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя­ зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи­ ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини­ циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот­ ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от­ носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя­ зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци­ ей, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­ дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз­ ных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при­ нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож­ ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред­ ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч­ но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо­ бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма­ териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-

Виды диагностического наблюдения

333

но обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаи­ модействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записы­ ваю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы­ деляя примечательные случаи.

Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превос­ ходным различиям, конкурентным преимуществам.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто­ вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож­ ных закупках, а то и осуществить покупки.

3. ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второсте­ пенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальны­ ми уже фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руко­ водителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о ка­ ких-то событиях на фронтальной линии организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содер­ жание и сроки прохождения этой информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблужда­ ется насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее орга­ низация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые в данном контексте я предпочитаю называть сла­ быми сигналами.

Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Именно о слабых сигналах говорят с огорчени­ ем и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предви­ деть!" или "Ведь были же признаки!"

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, на­ верное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчи­ вости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объеК-

334	Глава XVIII

тивно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала. Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств:

-сила,

-регулярность,

-динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения сла­ бых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Это похоже на способность художника улавливать около 30 оттенков черного цвета, в то вре­ мя как всякий другой больше 3-4 оттенков не воспринимает.

Что значит - заметить слабые сигналы? В книге примеры на эту тему рас­ сыпаны по разным главам, поэтому я только перечислю их в обобщенном виде: наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в рас­ порядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совеща­ ниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. Не могу рекомендовать ничего методического насчет того, как заметить и зафиксировать, - это связано с профессиональной наблюда­ тельностью консультанта, с привычкой быстро акцентировать в окружающей среде нюансы, незаметные остальным.

А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же при­ знаков. На одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах я все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "кли­ ент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это мое наблюдение, я связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую клиентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для пред­ приятия и его работников рынок есть место избавления от произведенной про­ дукции. В другой раз я обнаружил грамматические и синтаксические ошибки в рекламных материалах и задал вопрос главе компании: "Какой имидж у вашей компании в глазах ваших партнеров по бизнесу, что они позволяют поручать работу с вами своим самым неквалифицированным сотрудникам?" Этого руко­ водителя удивил не столько сам факт внезапного обнаружения брака в реклам­ ных материалах, сколько далеко идущие выводы, которые я предложил ему по данному факту. Это и есть усиление слабых сигналов.

Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне органи­ зации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример - жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики Вы можете услышать немало упо­ минаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупа­ телями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ас­ сортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет.

Готовя отчетов оргдиагностике, я включил в него набор подобных фактов, од нако проблему поставил другую: почему и как возникает коммуникативный тром в прохождении информации снизу вверх? И завершил этот пункт вопросом к ме­ неджменту компании: где еще на фирме существуют подобные тромбы и каким

Виды диагностического наблюдения

335

образом это сказывается на управляемости организации, на обоснованности ре­ шений руководства? Выяснилось, что продавцы информировали об этой пробле­ ме заведующих секциями довольно сильным, энергичным образом, те с гораздо меньшим напором обсуждали с директорами магазинов, последние же на своих совещаниях с коммерческим директором ставили это вопрос на последнее место среди других своих забот (теснота в залах, трудности с транспортом, хищения и пр.). Поэтому для коммерческого директора, от которого зависело решение этой задачи, ее как чего-то значительного и актуального не существовало.

Я привел пример ослабления сильных сигналов, а теперь другой пример - изолированность слабых сигналов.

Генеральный директор уверен, что низкое качество продукции предприятия вызвано только износом оборудования. Я изучил журналы замечаний и заданий, которые ведутся начальниками смен в цехах. Большинство этих замечаний мас­ терам и рабочим указывали на несоблюдение ими технологической дисципли­ ны, чем и вызвана большая часть брака. И генерального директора, конечно, уди­ вила эта информация, включенная мною в отчет. Но еще важнее для него оказал­ ся вопрос: почему он об этом не знал? А дело было в том, что между высшим и низовым уровнями управления не было взаимодействия снизу вверх. Распоря­ жения сверху они получали в большом количестве и вовремя, но в силу традиций не считали для себя возможным информировать высшее руководство о своих проблемах(за исключением недовольства рабочих зарплатой и премированием). А сама дирекция не догадывалась заглянуть в те же журналы и даже вообще - об­ суждать с низовыми руководителями проблемы качества продукции. Иначе го­ воря, в этом случае мы имеем дело с разрывом вертикальной коммуникации,

из-за которого эти сигналы не доходили до руководства.

Мы видим, что неспособность управленческой системы распознавать, оце­ нивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигна­

лов:

-от клиентов,

-конкурентов,

-поставщиков,

-сотрудников.

Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из сла­ бых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Воль­ во" и "Форд" я замечал в цехах рабочих со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Мне объясняли, что это общительные, уважае­ мые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, на­ блюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции.

Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.

Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа органи­ зационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Я уж не

336	Глава XVIII

говорю о таком шансе на качественную доставку слабых сигналов к служебно­ му столу ЛПР, как приглашение консультантов по управлению - нас с Вами. Мы же работу со слабыми сигналами не ограничиваем только диагностикой, но предлагаем управленческие мероприятия для решения этой задачи, а также коучинг по развитию навыков руководителей на восприятие слабых сигналов.

Советы консультанту

Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной ра­ боты в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант при­ нял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; призна­ ки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигнала­ ми является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только разви­ вают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

Советы руководителю

Сила Вашего управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса Ва­ ших коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. В отличие от Вас. Возьмите картину художника, посмотрите на живую улич­ ную сцену, вглядитесь в пришедшего к Вам посетителя. Задайте себе вопрос: что я могу увидеть в этом такого, что вряд ли заметит большинство других людей? Примерьте на себя роль Шерлока Холмса, который считал, что взгляд на малую деталь может изменить всю картину происходящего.

Подготовка отчета - это серьезная аналитика. Вот здесь-то и проявляется важный принцип: консультант не столько собирает информацию, сколько про­ изводит новую, вторичную, третичную информацию. Именно так получается цепная новизна, которая так нужна нашим клиентам.

1. КОНЦЕПЦИЯ ОТЧЕТА ПО ОРГДИАГНОСТИКЕ

Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структу­ ра и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной

организации и особенностей личности первого руководителя.

Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное пред­ ставить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно при­ водить побольше примеров, собственных наблюдений.

Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разби­ рают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хоро­ шо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерован­ ных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента, отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необхо­ димо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтвер­ ждать данными, полученными другими диагностическими методами.

Исходя из этого и объем отчетов бывает разным. Мне приходилось сда­ вать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой отчет занял около 80 страниц. Если отчет объемен, скажем, за 30 страниц, то лучше всего снаб­ дить его т. н. итоговой запиской (или назовите ее пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Записка пусть не выходит за пределы двух страниц, она должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каж­ дая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц.

338

Глава XIX

Еще одно пожелание к отчету. В ходе проведения оргдиагностики консуль­ тант нередко получает деликатную информацию, которая касается отдель­ ных личностей или персонально главы компании. Конечно, мы не занимаемся воспитательной работой или же психоанализом, но равновесие в организации,

еенастроение во многом зависят от личных качеств руководителей. Словом, если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесооб­ разным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать

ееустно или письменно.

Например: в одной организации я по протоколам заседаний, анализу распо­ ряжений, через наблюдение видел борьбу разных позиционных групп за влия­ ние на первого руководителя. Борьба есть борьба, и там были разные способы и приемы, в т. ч. манипулятивные по отношению к главе компании. Более того, я понимал, что некоторые оргпатологии (прежде всего автаркия подразделений) обостряются этой борьбой. То же подтверждалось и в некоторых диагностичес­ ких интервью. Как и большинство консультантов, я надеялся на то, что мой отчет будет прочитан не только первым руководителем, но и всеми главными управ­ ленцами, поэтому я не счел возможным включать этот очень важный вопрос в письменный текст отчета, но в конфиденциальной беседе вдвоем со своим кли­ ентом я задал ему вопрос (консультант работает вопросами) о его отношении к этой борьбе. Разговор получился очень заинтересованным и длинным и помог, с

одной стороны, клиенту посмотреть на ситуацию моими глазами, а с другой сто­ роны, мне глубже разобраться в ней и установить более доверительный контакт с клиентом.

Итак, не все, что узнает консультант о процессах в организации, нужно вклю­ чать в письменный текст, что-то лучше оставить для доверительной беседы.

Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наря­ ду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из мате­ риалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квали­ фицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с дру­ гими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точ­ ности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Я думаю, посмот­ рев полевые материалы, прилагаемые к данной главе, Вы увидите в моих отче­ тах клиентам попытки построения подобных умозаключений.

Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызыва­ ют тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптими­ стичным, т. е. в конце указывать на методические возможности решения вы­ явленных проблем. Это очень важное требование к отчету, и я хочу на нем ос­ тановиться специально.

Как Вы, наверное, заметили, я не пользуюсь т. н. SWOT-анализом. Ведь последняя буква в этой аббревиатуре означает threats - угрозы. Предпочитаю

Отчет по организационной диагностике

339

отчет сводить к позитивным перспективам, которые откроются для фирмы, если будут решены выявленные угрозы. Но диагностический отчет консуль­ танта по управлению, по-моему, не должен заканчиваться предложениями кон­ кретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, - это было бы неконсультационно. Для нашей профессии больше подходит пред­ ложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие я подчеркиваю еще и потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения наших методов. Мы гораздо успешнее можем помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию.

Стилистические критерии качества отчета. Дело не только в том, что стиль должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше - это очевидно. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлека­ тельным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержан­ ным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительновосклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной органи­ зации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, кото­ рое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденци­ ям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-прези­ денты все в большей степени стремятся работать "на себя", на свои подцели, иг­ норируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с де­ монстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных.

Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые.

Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизы­ ваются частности и детали.

Может, такой совет выглядит назидательно, но я считаю необходимым его здесь обозначить. Многие отчеты консультантов, которые мне приходилось видеть, наполнены банальностями, т. е. суждениями, наблюдениями, кото­ рые клиенту известны и без консультанта. Подобные очевидности очень сни­ жают в глазах клиента ценность не только этого отчета, но и самого сотрудни­ чества. Внимательный клиент скажет: "Такой вывод не стоит анализа". Не давайте повода для иронии и раздражения читателю Вашего диагностичес­ кого отчета. Прежде чем сформулировать какой-то тезис, задайте себе вопрос: мог ли клиент сам догадаться об этом?

Впрочем, я специально прилагаю обезличенные копии своих отчетов для того, чтобы Вы могли потренироваться в использовании этих критериев на примере чужих текстов. Сообщите мне, пожалуйста, об их изъянах с этих и других точек зрения.