Пригожин_Методы развития организаций (1)

300

Глава XV

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне­ ние". В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер­ вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за­ хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно­ шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран­ тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон­ сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на­ ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­ низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации.

Что имеется в виду?

Вэтом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

-наличие у организации долгосрочных целей,

-осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­ ции,

-степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей,

-согласованность целей основных подразделений с общими целями орга­ низации,

-как формируются эти цели, т. е. имеются или нет-продуманные формули­ ровки целей разной срочности.

Вэкономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак­ тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли­ ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа­ ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи­ тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими­ тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы­ бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен­ но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком

Диагностическое интервью

301

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­ летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­ рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­ бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­ вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур­

гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любозна­ тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности - на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­ тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­ воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­ тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают иначе?"Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­ му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у

них основания для этого?"

Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду­ мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает­ ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны­ ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг другу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще­ ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать­ ся. С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.

302

Глава XV

Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза­ тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой­ ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент­ ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие

стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви­ вающего интервью могут быть такого типа:

-Каковы основные цели вашей организации сегодня?

-Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

-Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе­ нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного

вами?

-В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат вашей работы для организации?

Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де­ лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин­ тервью.

-

Интервью по проблемам

-

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло­ ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга­ низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" й мы уже перебирали варианты жалоб, ко­ торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни­ чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей­ ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле­ мах, решение которых зависит от нас.

Диагностическое интервью

303

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра­ шивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы­ звана?" - снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа­ тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступ­ но точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем осно­ вано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет­ но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про­ блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по­ падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по­ искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди­ ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со­ средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"'и т. п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не

столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра­ ботать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как мож­ но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.

Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при­ меру, "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор­ мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла­ гает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю­ щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна­ чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

304

Глава XV

служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководи­

телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага­ ется). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше­ ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб­ ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус­ тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не

понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте".

Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис­ ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль­ танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра­ боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер­ вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон­ сультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И перехо­ дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь­ ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу­ чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре­ одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро­ са: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из ва­ риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изме­ нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз­ вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент от­ кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам­ ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше­ ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль­ туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

Диагностическое интервью

305

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня­ тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи­ нах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно пре­

одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал. ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден­

та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова­ ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро­ сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже

удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин­ ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что

несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"1 Директор посмот­ рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на­ звал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд­ ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли­ зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви­ димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим,

генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа­ листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа­ нии дела пошли неважно — как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей­

час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтоб вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.

1 Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами голландцев. У нас так бывает.

306

Глава XV

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой - развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, - отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи­ лось?" или "Почему это невозможно?" - "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва­ ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож­ но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож­ ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, что­ бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при­ думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации " (это звучит как задание). Име­ ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно­ стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'- овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож­ ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг­ нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе­ регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей­ ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч­ но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что

прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала

фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез­ новения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы­ ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото­ рых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка­ тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер­ жанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведе­ нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -

Диагностическое интервью

307

"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"'- "У нас, знаете ли, вообще стра­ тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер­ вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентнои организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате­ риал, готовый к дальнейшей переработке.

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива­ ющего диагностического интервью.

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле­ дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек­ тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, помоему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?"

Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ­ водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы­ воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо­ гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос­ ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.

308

Глава XV

Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру­ гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном. Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви­

жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

Впервом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста­ вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

Вконсультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем

вБога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).

Вработе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе­ ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш­ ком велика и растет с каждым достижением...

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек­ ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен­ ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до­ ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо­ тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре­ деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп­

равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни­ зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро­ са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?

Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.

Диагностическое интервью

309

Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон­ сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя­ ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль­ тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ­ ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта­ лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе­ нии оргпроблем.

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.

Приступим.

Типы проблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга­ низаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про­ тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте­ ресами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися­ щей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функциониро­ ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи­ вости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму­ лов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по­ требности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ­ бам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под­ цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое­ му трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация- ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-