Пригожин_Методы развития организаций (1)

310

Глава XV

речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с общеорганизационными - привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные про­ блемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно стачкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоян­ ные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с од­ ной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разго­ вора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, дей­

ствительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консуль­ тантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманы­ вал?" Я ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и даль­ ними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой про­ блемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та рав­ новесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимиза­ цию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в дру­ гой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурные проблемы, характерные для опреде­ ленного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хо­ зяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на на­ ших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: началь­ ник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая ра­ бота ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего ге­ нерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил пе­ редо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моихуказаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предла­ гаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, котора сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом пер­ сонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.

Диагностическое интервью

311

На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняет­ ся слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управлен­ ческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того пред­ приниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организаци­ онной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, ска­ жем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с создани­ ем новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их вла­ дельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся.

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситу­ ативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за оши­ бок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обсто­ ятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже слож­ ные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектую­ щих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим по­ ставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок - проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных про­ блем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типоло­ гии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и сто­ имости. Определение типа проблемы предопределяет характер отноше­

ний консультанта и клиента.

Типы проблемных формулировок

Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­ мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж­ ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль­ ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи­ чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни­ тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле­ жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охот-

312

Глава XV

но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­ понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. - Сколько же именно? - Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред­ приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо­ нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по­ тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе­ ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при­ оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима­ ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци­ ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру­ гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа­ ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо­ собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.

Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор­ мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным. По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп­ ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из­ менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста­ новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз­ ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп­ латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из­ вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа­ ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.

Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой

Диагностическое интервью

313

горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда (и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол­ легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни­ кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу­ ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять­ ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой­ ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.

** *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб­ ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая может помочь систематизировать проблемное поле, с тем чтобы эта структура помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи­ ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение - когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи­ заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро­ вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот­ рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про­ блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен­ циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин­ тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант, который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов то, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа­ луйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего: дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-

314

Глава XV

небрежение руководства условиями труда сотрудников, да и мало ли чего еще. И какую из этих проблем я должен помогать решать? Назывная формулиров­ ка совершенно нерабочая, неизвестно, что стоит за этой жалобой, и я пытаюсь развить ее в более совершенную формулировку.

Первый способ уточнения - конкретизация. Я задаю такой вопрос: "В чем это проявляется?" Респондент отвечает: "Мы все слышим телефонные разго­ воры друг друга". Снова мой вопрос: "И к чему это приводит, почему это пло­ хо?" - "Ну как же, - отвечает респондент, - у меня свои клиенты, и я не хочу, чтобы другие знали, кто они и как я с ними работаю, объемы сделок". Мой сле­ дующий вопрос: "А почему вы опасаетесь этого?" - "У нас бывают случаи перехватывания клиентов друг у друга, ведь все мы в этом офисе конкуренты друг другу: кто первый ответит на звонок, тот и получил клиента, поэтому все друг за другом следим напряженно, из-за этого неприятная обстановка в офисе - так и хочется перейти с трубкой в коридор или переговорную комнату". - "А чем вызвана эта конкуренция?" - "Когда-то руководство считало это по­ лезным и поощряло такую внутреннюю конкуренцию, а теперь спохватились, ведь коллектива фактически нет, отношения напряженные, но, наверное, ничего не могут сделать". Даю вопросительную интерпретацию: "Если я правильно вас

понимаю, проблема состоит в том, что внутренняя конкуренция создает напряженную обстановку, моральный дискомфорт в офисе?"- "Да, к сожа­ лению, именно так; и клиенты это видят, и мы на нервах".

Смотрите: первоначально я получил жалобу на тесноту. Записал бы ее как проблему и предложил бы перевести всех в более просторное помещение? Однако через проблематизацию респондента я вышел на совершенно иную проблему, к которой эта жалоба имела весьма далекое отношение. В действи­ тельности проблема оказалась не в тесноте как таковой. Теперь скажите - найденная мною формулировка проблемы похожа на, назывную? Нет, она - причинно-следственная. А какого типа эта проблема? Социокультурная. Когда-то руководители, не желая того, своими действиями создали организа­ ционную культуру, по своей сути антагонистическую, деструктивную, и теперь сами не знают, что с этим делать. Я исследовал эту проблему с другими рес­ пондентами и с главой компании, и впоследствии мы много работали над по­ иском ее решения. Главное же - найденная формулировка показала, где ис­ кать решение. Многие жаловались на неблагоприятный моральный климат в офисе, но именно такая постановка проблемы указала на причины этого. Рань-

Диагностическое интервью

315

ше руководство пыталось улучшать моральный климат корпоративными праз­ дниками, разными совместными мероприятиями и т. д. Но в отрыве от под­ линных причин напряженности. И все это было неэффективно.

Предлагаю следующую схему развития формулировок проблем (рис. 14).

Конкретизация:

В чем это проявляется?

Рис. 14. Схема работы с респондентом над формулировкой проблемы

Последовательность движения с респондентом такая: жалоба -$ конкре­ тизация -> причины -> следствия. Впрочем, последние два шага могут и ме­ няться местами. В зависимости от содержания обсуждаемой проблемы иногда лучше разобраться в следствиях, и если они оказываются значительными и понятными, то перейти к причинам, их вызывающим.

Таков обычно мой путь исследования проблем моего клиента в ходе диаг­ ностического интервью. Попробуйте и Вы. Это работает.

Иногда, знакомясь с работами консультантов и видя проблемы, которые они решают со своими клиентами, задаешься вопросом: в чем тут проблема? Есть просто факт, который может иметь очень много разных смыслов. Коллега разводит руками: "Но так сказал клиент..." По-моему, это неконсультационно. Мало ли что сказал клиент. Не для того ли мы, консультанты, приходим в орга­ низацию, чтобы помочь клиенту разобраться в его проблемах. Мы должны пред­ ложить клиенту свой инструментарий анализа, а не просто следовать за его высказываниями. "Так сказал клиент" - всего лишь беспомощная отговорка, пригодная для фасилитатора, но не для консультанта.

Повторяю: работа с высказываниями предполагает их сложную и тонкую технологическую переработку. Без нее высказывания наших респондентов просто сырье, из которого не изготовишь продукт, который в глазах клиента представляет ценную новизну.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

I.Ознакомительное интервью: информация

-Знакомство

-Общие данные

-История организации

-Рыночная ситуация

-Препятствия

316

Глава XV

Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа­ ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни­ мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова­ риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя­ зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают, чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю­ дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со­ держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль­ шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись: "Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все­ гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден­ том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет­ ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до­ кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты

Диагностическое интервью

317

очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью, Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга. Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей­ ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре­ шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп­ рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами, а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.

Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол­ жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи­ лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало­ грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис­ пользую по причине самоуважения.

Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди­ агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче­ му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про­ блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию, что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под­ разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп­ ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода­ рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ­ ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча­ ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью, для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде­ ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици­ онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден­ тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы­ вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково­ дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать

318

Глава XV

вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь это момент терапевтического свойства.

Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно­ гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами - поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?" или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле­ дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­ шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­ зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

Авот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ ше - ждите отчета.

Ачего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­ тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­ боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ ское это дело.

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­ жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­ вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­ вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­ могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ ся в первую очередь.

1. МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­ низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­ блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю­ бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,