Пригожин_Методы развития организаций (1)

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

461

Еще слоган из моей практики: "Мы с каждым работаем лично!" Это девиз, не VISION.

Еще пример: "Не менее 5 новых услуг в год!"

Работая над инновационным будущим одной компании, мы сформулиро­ вали неплохой, по-моему, лозунг: "Нет ничего, что нельзя улучшить!" Слога­ ны дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление VISION, рассчитан­ ное на чувства, симпатии. И они, как видите, небесполезны. Только не будем их путать с самим VISION.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он - один из факторов инвести­ ционной привлекательности. Он неплохо действует и в отношениях с постав­ щиками, при выборе стратегических партнеров, при общении с органами влас­ ти, политическими лидерами. Качественный VISION тоже впечатляет. Вот не знаю только, действует ли это на налоговую инспекцию...

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION? Визионеры часто строят образ будущего по принципу "того же, но больше", т. е. рисуя простую экспоненту. Может быть, это и неплохо, но, строго говоря, VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории.

Другая ошибка: прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний. Появляются совсем уж стандартные VISION типа: "Стать лидером на рынке".

Приходится сожалеть также и о нереальных, идеализированных образах своего будущего: "Стать универмагом, в котором есть все!"

Читателю, наверное, известны управление по целям, управление по откло­ нениям, управление по прецедентам и пр. Так вот, давайте освоим понятие управление по VISION. Это значит - управление из будущего.

Советы консультанту

Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунк­ тиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере прибли­ жения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.

VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.

Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой воп­ рос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: "Я и на неделю вперед не могу заглянуть!" И объяснит это чрезмер-

462	Глава XXII

ной загруженностью текучкой либо все той же крайней неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают об­ стоятельства.

Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами кон­ сультанта. Он может озадачиться: "Тогда и я могу..." - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.

Советы руководителю

Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руко­ водителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Даже удержать этот рынок - немалая удача.

Вы скажете: VISION может быть направлен не только вовне, но и внутрь организации. Скажем, она станет более управляемой, с более простой структу­ рой, или самой высокой клиентной ориентацией. Все это совсем неплохо, только заинтересуется ли Ваш клиент подобными изменениями? И не попадете ли Вы здесь в ловушку "того же, но больше". Словом, не стоит тратиться на убеж­ дение руководителя, почему-либо не заинтересованного в такой работе.

Очень советую всю работу над стратегией начинать именно с решения этой задачи - определение образа желаемого будущего бизнес-организации. Реше­ ние именно этой задачи потом определяет и направляет решение других задач стратегического направления

Давайте скажем нашим клиентам: "Вы немало выиграете, если торжествен­ но представите свой VISION собранию руководителей или тем, кто заинтере­ суется. VISION - дорогая вещь и должен отработать свое в полную силу".

. •

4. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ

НАД МИССИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Тут мы вступаем на очень спорную территорию, и я хорошо знаю, с какой глубокой стереотипией приходится иметь дело.

Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении.

Унего горькая судьба, похожая, например, на понятие "обратная связь".

Всамом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея кибернетики об обратной связи. Первоначально под ней подразумевалась пе­ редача сигналов о результатах управляющего воздействия на сам орган управ­ ления, с тем чтобы он мог скорректировать свои воздействия на этот же объект на последующих шагах управления им. Это совсем не то, что ответная реак­ ция, когда мы обращаемся, например, к аудитории с какими-то мыслями, ин­ формацией, упражнениями и просим ее высказать свои суждения по этому поводу, оценки нашей работы и т. д. Смысл обратной связи едва ли не полное-

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

463

тью вытеснен элементарной "ответной реакцией". И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей категории кибернетики.

С миссией произошло примерно то же. Поначалу эта категория была вве­ дена в управленческий оборот с действительно очень важным смыслом, отра­ жающим происхождение этого слова. Миссия оригинально означала - посла­ ние о предназначении. В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой.

Но посмотрите, что осталось от этого благородного понятия в таких весь­ ма распространенных формулировках миссий разных очень даже известных и передовых компаний.

-"Наша миссия состоит в наилучшем удовлетворении потребностей наших клиентов в таких-то изделиях".

-"Наша компания считает своей миссией неуклонное повышение качества продукции наших клиентов за счет использования того оборудования, ко­ торое мы с готовностью предоставляем им"...

Примитивная телеономия! Все равно, что утверждать: "Миссия селедки - кормить трудящихся"... Разве у этих поставщиков есть иной выбор? Что бу­ дет с ними, если они будут поставлять не лучшее оборудование? Что будет с ними, если они вздумают не наилучшим образом удовлетворять потребнос­ ти своих клиентов? Их вытеснят конкуренты. Возьмем вторую формулиров­ ку: ведь качество работы упомянутых там клиентов есть естественное след­ ствие поставок хорошего оборудования, а не нашей псевдозаботы о каких-то неизвестных нам потребителях. Тут мы имеем дело с самой распространен­ ной ошибкой в формулировании миссии организации - сведение ее к специ­ фике бизнеса.

Уже неоднократно я слышал от консультантов недоуменные реплики: "Вот поработал я с управленческой командой над миссией. Потратили 3-4 часа в спо­ рах о формулировках. А когда сошлись на одной из них, выписали ее на флипчарт - все испытали разочарование - мы и так все это знаем, это и есть наша работа, что тут нового..." Откуда этот просчет? С одной стороны - мода: как же все носят, а мы? как-то неудобно без миссии, раз она есть у всех. С другой сторо­ ны - непонимание консультантами смысла и назначения этого понятия.

А что же есть качественное определение миссии организации?

Прежде всего - миссия нужна далеко не каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование собственной миссии возникает не боль­ ше чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возника­ ет тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты.

Приведу примеры из своей практики работы над миссией компаний само­ го разного профиля.

Вот миссия крупного металлургического завода в малом монопромышлен­ ном городе: "Помочь России увеличить экспорт металла. Повысить уровень и качество жизни населения города до наивысших показателей в стране".

464	Глава XXII

Надо сказать, что крупные, тем более гигантские (как у нас теперь гово­ рят, "олигархические") организации обречены на работу над собственной мис­ сией хотя бы потому, что сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, что­ бы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязатель­ ства раньше или позже они вынуждены сформулировать и выполнять. Но за­ чем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптово-розничной фир­ ме? Может быть, и нужна, если их владельцы, руководствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с какими-то более широкими целями.

Например: вино-водочная компания выдвигает миссию: "Повысить куль­ туру потребления алкоголя в России". И в развитие этой миссии берется про­ изводить и продавать только высококачественный алкоголь, тратясь при этом дополнительно на разработку сценариев ведения "стола" с разъяснениями по соответствующим ритуалам, закускам и пр. Может, этот пример выглядит спор­ ным. Но я вижу в нем признаки грамотного подхода к определению миссии организации.

Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" - "Ну как же, у других есть..." - "Наверное, она им потребовалась за­ чем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выра­ зить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы по­ теряете?" Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации.

Вот как это происходит. Вспомним пример уже упомянутой консультаци­ онной фирмы, которая работает на рынке оценки недвижимости. Как уже упо­ миналось, это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, ис­ кренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми методика­ ми активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить админи­ страции городов и областей в больших возможностях своих методов и подхо­ дов. По моей просьбе они отвечали на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" И они привели мне следующие доводы, подтверждающие их практическую

заинтересованность в определении миссии своей фирмы.

-Мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты.

-Нам интересно думать о ней.

-Работа над миссией поднимает уровень нашей работы.

-Миссия способствует командности, объединяет нас.

-Мы готовы что-то терять ради нашей миссии.

-Хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более спра­ ведливыми.

-Мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только зарабатываем.

-Хотим изменить отношение чиновников, руководителей, населения к нало­ гам.

-Миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурент­ ным преимуществом.

Методы консультирования работы над стратегией 465

И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:

"Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечиваю­ щей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения тех­ нологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.

Помочь территориям существенно повысить эффективность использова­ ния недвижимости через грамотную налоговую политику.

В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно".

Давайте не будем навязывать нашим клиентам миссионерство. В бизнесе это бывает, но не в этом забота консультантов по управлению. Мы ясно понима­ ем, что выход на миссию не означает отрыва от бизнеса, от его выгоды и здорово­ го эгоизма. Формулировка миссии должна соединять это последнее с заботой о чем-то большем. Посмотрите на следующий пример из моей практики.

Строительная компания специализируется на возведении разного рода объектов из металлических конструкций, начиная от складов, ангаров, офисов - вплоть до жилых домов. На мой вопрос "А действительно ли вам нужна мис­ сия или это дань моде?" - высшие менеджеры этой компании всерьез ответи­ ли: "Видите ли, наши деловые интересы прямо совпадают с прогрессивными тенденциями в мировой стройиндустрии, где традиционное господство бетона становится тормозом развития отрасли и экономики в целом. Металлические конструкции способны заменить бетон с огромной эффективностью. И мы, конечно, заинтересованы в ускорении этой тенденции в России". Вот что по­ лучилось:

Миссия строительной компании N: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями

Сейчас в США уже 80% зданий строится из металлоконструкций.

Советы консультанту

Клиент очень ценит профессионализм и по разным косвенным признакам умеет его замечать и оценивать. В случае с миссией наш профессионализм как раз и проявляется в том, что мы не следуем общей моде, что мы противостоим

466	Глава XXII

неизбежному для нее упрощению и оглуплению действительно ценных поня­ тий. Кроме того, клиент ценит самостоятельность и обоснованность позиции консультанта. И если мы умеем продемонстрировать преимущества профес­ сионального взгляда над обыденным, то сильно выигрываем в его глазах. Не стоит сбиваться на сервильность, не стоит угождать вульгарному заказу. Да­ вайте поможем руководителям грамотно обращаться с собственными целями, тем более если это высшие цели организации. Это требует труда и напряже­ ния, иногда оппонирования практическому менеджменту. Куда проще подне­ сти клиенту на подносе заказанное им блюдо. Но ведь мы должны не услу­ жить, а помочь! Если, конечно, Вы принимаете такое понимание своей миссии консультанта по управлению.

Может быть, Вы спросите: "А когда, на какой стадии работы над стратеги­ ческим управлением стоит обращаться к теме миссии компании?" Отвечаю: по-моему, потребность в этом может возникнуть как в самом начале Вашего общения с клиентом по поводу стратегии, так и в любое другое время, когда он об этом всерьез задумается. Такое может случиться и в конце этой работы.

Советы руководителю

Не всем учебникам верьте! Их часто пишут люди, которые пользуются чужими материалами, взятыми из мемуаров предпринимателей, рекламных статей и буклетов. Они бездумно утверждают, что миссия нужна всем. И при­ меры приводятся простые до примитива.

А как отличить хорошую бизнес-литературу от слабой? Если автор при­ водит примеры из собственной практики, указывает на трудности и даже ошиб­ ки в этой практике, то такой текст я считаю содержательным и рекомендую его Вам. А остальное пригодно разве что для студентов и школьников. Если эти последние встречают в таких учебниках личную позицию автора - это ценно, беда, если там нет ничего, кроме личной позиции.

И еще. Если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И Вы как руководитель лишитесь хорошего инст­ румента в работе над своим будущим.

5. КАК И ЗАЧЕМ РАБОТАТЬ НАД ИДЕОЛОГИЕЙ ФИРМЫ?

Продолжаем разбор высших целей организации. Сами руководители иног­ да спрашивают нас: "Что есть философия фирмы? Какие идеологии бывают у организаций?" В большинстве случаев, насколько могу судить, такие вопросы исходят от вполне благополучных и даже процветающих организаций. Я обыч­ но отвечаю: "Ведь есть у вас идеалы в жизни: здоровье, успех, любовь, дети, честь, добро. Эти идеалы абстрактны и совершенно не доходны. Это жизнен­ ные ценности, которые дороги людям сами по себе, они самоценны, и бизнес на них не построишь".

Методы консультирования работы над стратегией

467

А есть немало деловых ценностей, которые вполне практичны, осязаемы, выгодны. Например, качество - всем понятно, зачем оно нужно в организа­ ции. Покупатели очень разборчивы по этой части, без постоянного повыше­ ния качества на рынке проиграешь. Но качество можно трактовать гораздо шире, применять его не только к выпускаемому продукту, но и к отношению с клиентом, к производству продукции или услуги. И тогда появляется каче­ ство рабочего места, качество управленческих решений, качество исполнения, качество совещаний, подъездных путей, фасадов, да хоть чего.

Руководителя такое понимание качества волнует. Он говорит: "Именно за этим у меня дело стало, пора браться за это..." Мы ему можем сказать: "Ну что ж, можно взяться за разработку идеологии тотального качества для фирмы. Качество как сквозная универсальная ценность применимо повсеместно. Вот только эту идеологему мы не можем разрабатывать вместо вас. Если ваш пер­ сонал, руководители, подразделения заинтересуются, смогут освоить эту цен­ ность в своей практике, тогда идеология тотального качества будет действо­ вать у вас в организации".

Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди работников есть немало таких, кого высокими ценностями не заинтересуешь. Они будут в пол-уха слушать Вас и в конце концов нетерпеливо перебьют вопросом: "Вы скажите, что я дол­ жен делать конкретно сейчас, завтра, вообще?" И это справедливо по отноше­ нию к тем, кто пришел в организацию за заработком, кого даже карьера здесь не интересует. Тогда мы должны задать ему нормативы качества, критерии оценки его труда и приучать его постепенно соответствовать им. Это значит, что идеология фирмы - дело прежде всего ее лидеров, они должны быть ее авторами и носителями. Чем больше сотрудников удастся вовлечь в разработ­ ку и освоение этой идеологии сознательно и добровольно, тем эффективнее будет действовать эта идеология.

Или возьмем другую идеологему - клиентная ориентация. Тоже важ­ ная рыночная ценность и вполне заслуживает включения в идеологию фирмы. Опять же клиентура, конкуренты, поставщики оценят степень освоения фир­ мой этой ценности, и в случае удачи она обернется хорошей монетой. Вы спро­ сите: "А не есть ли это организационная культура?" Почему бы и нет? Подоб­ ные ценности могут войти в привычку и реально определять поведение людей в компании. Разница только в том, что идеология фирмы обращена прежде всего вовне ее, на рынок, а корпоративная культура осваивает какие-то идеологемы для внутренней жизни организации. Например: такая ценность, как доверие в отношениях между владельцами и наемными работниками, между руководителем и подчиненными, между центральным офисом и филиалами, очень важна для совершенствования организационных отношений, улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делает психологичес­ кий климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников, и они ра­ ботают старательнее, с душой. Но клиентура, партнеры, конкуренты, власть могут ничего об этом не знать. Они видят, что работники в хорошем настрое­ нии, приятно общаются, а что за этим стоит - им неизвестно. Это пример та­ кой корпоративной ценности, которая рассчитана, так сказать, на внутреннее потребление. Так же как и вполне уважаемая ценность "Мы одна семья", она

468 Глава XXII

довольно сильно распространена на бывших государственных предприятиях, расположенных в отдаленных небольших поселениях. И часто овладевает ду­ шами людей просто стихийно, как фактор сплочения работников перед внеш­ ними угрозами. Согласно этой идеологеме генеральный директор выступает в роли отца, которого все наделяют большим моральным авторитетом, платят ему послушанием, прощением ошибок. Он никого не увольняет, даже негод­ ных или ненужных с экономической точки зрения работников. Пусть побед­ нее, но никто не в обиде, все держатся вместе.

Об этой интимной стороне жизни организации вокруг могут догадываться только по каким-то косвенным признакам (инерционность, слабая реакция на рынок) и делать свои выводы. Сама фирма вряд ли станет это афишировать.

Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компа­ нии, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идео­ логия компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Напри­ мер, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизационных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешни­ ми субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы.

Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В раз­ деле об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеоло­ гии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.

Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показы­ вает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне при­ влекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: "Мы одна семья!", хотя при малей­ ших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.

Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих кли­ ентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какойто рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.

Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность прове­ дения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых иссле­ дований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: "Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не толь­ ко в этой области, а шире". В качестве ценного понятия "конкурентное сотрудни­ чество" было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важ­ ной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обув­ номусырью''.

А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересо­ ванность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.

1 Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими. Но в данном случае они совпадают пол­ ностью или в основном.

Методы консультирования работы над стратегией	469
Продолжу пример консультационной фирмы по методам оценки недвижи­
мости. В силу своего образования и личной культуры ее работники знали,	что у

некоторых фирм бывает своя идеология, но когда они обратились ко мне с зап­ росом на этот счет, я предложил им в групповой работе убедительно ответить себе и мне на вопрос: зачем их организации нужна своя идеология? Совместно

они	привели мне следующие 4 довода.
-	Нам нужна не просто зарплата, но и польза для других.

-Не хотим, чтобы деньги зарубежных грантов тратились зря или с малой пользой для России.

-На общих ценностях мы сплотимся, станет больше командности и эффек­ тивности.

-Хотим выразить свои профессиональные и человеческие ценности в работе.

Врежиме той же групповой работы мы нашли идеологическое выражение этих ценностей в их работе.

Мы берем на себя ответственность за результат у клиента, а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффективности ис­ пользования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспиты­

ваем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результату клиен­ та. Это также источник уважения к нам с их стороны.

Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эф­ фект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.

Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идео­ логии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.

На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь класси­ ческого названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в какомто своеобразном выражении.

Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирова­ ние социального кодекса компании "К0"». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных ра­ бот. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию "эффек­ тивного собственника " в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раз­ дел "Типология клиентов"). А для описания сферы и видов социальной ответствен­ ности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадо­ бится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.

Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании "К°"

1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1.СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА - наиболее общее понятие, охватывающее все виды жизнедеятельности людей и соответствующие им организации и процес-