Пригожин_Методы развития организаций (1)

350

Глава XIX

2.3.2. В чем же суть нового подхода к определению служебных функций?

Унас действительно их определение сводится к перечню действий работ­ ников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка:

-такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию ра­ ботника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

-выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­ ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи не решаются. Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­

хода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, подраз­ деления определяется через требуемый результат деятельности. Иначе гово­ ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач орга­ низации как целого.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, -после­ довательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимо­ связанными подразделениями и работниками. Одновременно таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и под­

разделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение - проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции должны встраиваться в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Такая технология определения функций может быть представлена и приме­ нена в "DD". Под них будет выстроена и организационная структура.

2.4. Мотивация

Фактически на предприятии нетеще развитой кадровой политики. Не созда­ на и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "ав­ торы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производ­ ства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики. И поскольку в состав экспертов во­ шли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­ зицией "У нас проблем с мотивацией нет" ("у нас замечательные люди, рабо­ тают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит от отношения работников к труду" (технологическая дисциплина, желание по­ вышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ ший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежный инструмент мотива­ ции - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. преми­ рование и депремирование.

Отчет по организационной диагностике

351

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вари­ антах:

-как переменная часть зарплаты;

-как выдача денег "за дату" (уход на пенсию, достижение возраста ветерана труда, юбилеи, праздники);

-как вознаграждение за конкретные задания;

-как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей.

Вкачестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие пре­ мии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо ма­ лой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в це­ лом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном боль­ шинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано мно­ гими исследованиями). Отсюда слабое, а ТОЙ нулевое воздействие подобно­ го поощрения.

Еще ниже эффект от премий "за дату". И все по той же причине: независи­ мость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздей­ ствие. Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерально­ го директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работ­ ники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания ак­ ционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работ­ ников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в срав­ нении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представлен­ ную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и каче­ ственную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обыч­ но все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрес­ сивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведь только они могут рас­ сматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) харак­ теризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов

над позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вы­ зывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

352

Глава XIX

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позво­ ляют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему при­ оритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем мо­ гут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурс по профессии (пока среди тка­ чей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо дора­ ботать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

* * *

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наи­ более актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует осо­ бого рассмотрения.

III. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ

3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч­

ной ориентации.

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, перифе­ рийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверж­ дает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "ры­ ночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23, 24, 33, 4 1 , 43).

Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Между тем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к отно­ сительному ослаблению позиций "DD", пусть даже при некотором увеличе­ нии объема выпуска и продаж.

3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия -

отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз­ решения подобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него­ товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут­ ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре­ менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен­ ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном управлении, сколько на стратегическом.

IV. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива­ ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив­ ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проактивному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

Отчет по организационной диагностике

353

4.3.Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ­ лениях:

-разработка организационного порядка (функций, правил, связей, мотива­ ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред­ приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на­ чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива­ ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;

-работа над перспективой по технологии стратегического управления (по­ строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен­ трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур­ ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).

4.4.В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:

-начать работу по командообразованию на материале и в процессе разра­ ботки стратегического управления (по соответствующей технологии);

-освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу­ жебных функций основных подразделений и работников, максимально при­ ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;

-приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо­ ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);

-переходить на проектную организацию работ по новшествам и нововведениям. Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть

представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.

* * *

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

•

.

:

•

.

"

•

'•

•

•

•

•

•

.

•

ОТЧЕТ

о результатах организационной диагностики фирмы "XL"

выполнил: проф. А.И. Пригожин, консультант по управлению

Содержание

Введение

II.Сильные стороны организации III. Проблемное поле фирмы

3.1.Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

3.2.Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

IV. Поведение фирмы на рынке

4.1.Состояние маркетинга

4.2.Клиентная ориентация

12-7940

354

Глава XIX

4.3.Проблема пользователя

4.4.Сравнение с конкурентами

V.Управление фирмой

5.1. Стратегия фирмы

5.2.Служебные функции

5.3.Мотивация и стиль руководства

VI. Основные угрозы

VII. Основные выводы и рекомендации

I.ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика проводится с целью оценки состояния управ­ ления фирмой, формирования ее проблемного поля, определения новых ресур­ сов эффективности управления.

Диагностика включала в себя:

-коллективную самодиагностику организации методами "Метафора", "Крес­ товина", "Организационные патологии", "Управленческие ошибки руководи­ телей ;

-анализ управленческих решений по приказам, протоколам совещаний;

-диагностические интервью с работниками, руководством фирмы и дилера­ ми (всего около 20);

-наблюдение за деятельностью фирмы (в офисе, выставочном зале).

Вданном отчете представлены результаты проведенного анализа, а также рекомендации по повышению эффективности управления.

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Компания находится сейчас в наилучшем сочетании признаков таких ста­ дий ее жизненного цикла, как "вперед и больше", "юность", "расцвет", "стабиль­ ность", "аристократизм", т. е. закрепилась на фазах "Рост" и "Зрелость". Более того,

у"XL" есть хорошие шансы задержаться на этих двух фазах неопределенно долго.

2.Динамично развивающееся, вполне современное собственное производ­ ство, снижающее зависимость от экспорта и расширяющее возможности манев­ ра ассортиментом и ценами.

3.Сильное лидерство генерального директора с развитым образом желае­ мого будущего на перспективу 10 лет.

4.Высокопрофессиональный состав ключевых сотрудников, энергично ра­ ботающий на рынке, повышающий квалификацию по программам различных тренингов продаж и технического обучения, бизнес-обучение высшего руко­ водства.

5.Склонность руководства компании к саморефлексии, осмыслению своего управленческого опыта, что проявляется в опросах персонала, в интересе к ана­ лизу состояния организации.

III.ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ФИРМЫ

Проблемное поле организации есть совокупность ее проблем, взаимосвязи между которыми структурированы таким образом, что проявляются корневые проблемы, т. е. те, решение которых облегчит решение остальных проблем.

Отчет по организационной диагностике

355

Рассмотрим сначала состав и структуру той части проблемного поля, кото­ рая была получена из материалов диагностических интервью. Этот перечень про­ блем был предложен 6 экспертам (список их был согласован с генеральным ди­ ректором), которые по специальной методике каждый в отдельности и независи­ мо от других провели попарное сравнение наиболее важных с их точки зрения проблем. В результате получились графы, отражающие видение проблемной си­ туации на фирме глазами каждого эксперта.

3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

1.У нас установка на высокое качество с высокой ценой, а рынок больше тре­ бует продукцию с низкой ценой и не так требователен к качеству.

2.Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь - ухо­ ди". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки.

3.Отсутствует систематизированная информация о рынке, что снижает нашу готовность к его изменениям.

4.Мы сосредоточились на своем ассортименте, а на рынке растет спрос на комплексные поставки.

5.Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за клиентов.

6.Отдел IT незаинтересованно реагирует на просьбы других сотрудников, что затрудняет освоение новых программ.

7.Продавцы слабо знают производство и поэтому не все ценное могут сооб­ щить клиентам.

8.Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка.

9.Продавцы убеждены: импортное лучше нашего. Это сказывается на продви­ жении своей продукции.

10.Отзывы клиентов слабо доходят до нашего производства, поэтому заводу трудно взглянуть на свою работу "глазами клиента".

11.Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициативу со­ трудников.

12.На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на рынке.

13.Сотрудники не знают стратегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно.

14.В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает умения общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и бизнес-про­ цессу.

15.Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но она уже далеко не та по объему, структуре, составу.

16.Несработанность между сотрудниками: в коллективе мало командное™, вза­ имозаменяемости.

17.Цены на сервис у нас очень велики и уже сдерживают продажи (например, цена кондиционера устраивает, а доставки - нет).

18.Мы конкурируем со своими фирмами через дилеров, везущих наш товар в те же регионы.

19.У нас разделены опт и розница. А как быть, если оптовик покупает у нас в розницу?

20.Реклама у нас без нужного креатива и потому неэффективна.

12*

356

Глава XIX

21.Нет баланса между торговлей и своим производством, между требованиями продавцов и инициативами конструкторов.

22.У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ориентиру­ емся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов.

23.Работа по качеству пока бумажная, не доходит до реализации.

24.Сбои в поставках приводят к дефициту в продажах.

25.На фирме практикуются бесплатные задания, которые отрывают от коммер­ ческой работы.

26.Не отработана обратная связь от пользователя и дилера - на закупки.

27.Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем это может привести к их уходу.

28.Зависимость от импорта таит серьезные риски в случае макросдвигов.

29."Тайваньский урок" недостаточно усвоен и может повториться.

30.Хромает исполнительская дисциплина - угроза управляемости компании.

31.Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув некоторо­ го уровня, перестает мотивировать на дополнительную активность.

32.Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласо­ ванность действий, осуществляемость и качество решений, обратная связь и т. д.

33.Рост постоянных расходов ставит под угрозу нашу рентабельность.

34.Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реорганизации, отчего стра­ дают сами эти решения и много нервозности среди сотрудников.

35.У конкурентов продукция зачастую не хуже по качеству, но дешевле.

36.Некоторые наши продавцы наработали свои интересные методики, но у нас нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущенной выгоде.

37.Мы скорее догоняем рынок, а не ведем его.

38.У нас явно господствует установка на объемы текущих продаж в ущерб стра­ тегической доходности.

39.Маркетинг у нас не получается из-за неумения заниматься рутинной рабо­ той, которая напрямую не оплачивается.

40.Генеральный директор чрезмерно перегружен текучкой, задерган, отчего обстановка вокруг него становится нервной, напряженной.

3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

Отчет по организационной диагностике	357
Граф В	Гр_аф_Г

ГрафД

Граф Е

Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фир­ мы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспер­ тов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографкудля анализа вза­ имосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25: № 1 , 2 , 5, 8,11-15, 17, 18, 20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы ОДНИМ ИЗ 6 экспертов, но некоторые двумя: 1, 2, 8, 23, 27, 28, 34,35, 37; тремя экспертами: 20, 22 и даже четырьмя: 32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

-поведение фирмы на рынке- 10 проблем, их номера: 12, 82, 14, 17, 18, 203 , 24, 352, 372 (маленькими цифрами сверху указано общее количество их по­ второв разными экспертами);

-отношения на фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 342 , 11), по "горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

-управленческие проблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22, 15, 342 , 31), и куправлениюоргсистемой-ихтоже4(12, 13, 232 , 324).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневых проблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-

358 Глава XIX

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми.

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 223, 312 , 324. Та­ кой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две груп­ пы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

82 "Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка";

14"В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает умения общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и бизнес-процессу";

223 "У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ори­ ентируемся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов".

- Управление фирмой, где видны две проблемы управляемости фирмы:

15"Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

324 "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: со­ гласованность действий, осуществляемость и качество решений, обрат­ ная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ ву сотрудников ";

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь - уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивации персонала:

312 "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­ которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ ность".

Итак, проблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с неко­ торой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.

IV. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Как видим, здесь градус тревоги ведущих сотрудников фирмы довольно высок.

4 . 1 . Состояние маркетинга

Лидирующее положение "XL" на рынке не гарантировано, и ситуация там на­ верняка будет меняться. Между тем на актуальность ошибок в прогнозах тенден­ ций на рынке указали 4 из 12 сотрудников, работавших с коллекцией "Управлен­ ческие ошибки руководителей" (см. гл. XIII). Ни одна из ошибок не отмечалась чаще.

Еще на стадии самодиагностики методом "Метафора" здесь возникла про­ блема - на рисунках не было клиента. Затем это подтвердилось на "Крестовине":

Отчет по организационной диагностике

359

на 7 из 15 схем "ориентация на рынок, на клиента" оказалась слабее других ори­ ентации на фирме.

Аналитическая работа на "XL" ведется пока случайным образом и не стала еще специальной функцией управления. В протоколе совещания по качеству от 04.08.00 указывалось, что из 40 пунктов предыдущих решений полностью не вы­ полнены 18 пунктов, частично - 15. При знакомстве с их содержанием выясни­ лось, что почти все невыполненные касались аналитических и оценочных задач. Такое положение небезопасно: многие считают, что повторение т. н. "Тайваньс­ кого урока" 96-98 гг. не исключено и впредь.

Конечно, продавцы коммерческого отдела очень активны и успешны на рын­ ке, но каждый по-своему. И маркетингом они занимаются много, но по мере сил и способностей. Их усилия нуждаются в сильном методическом подкреплении. А это может обеспечить только профессиональный маркетолог.

Пока в "XL" преобладает маркетинг по продукту ("продаем, что имеем"), а маркетинг по потребителю не развит. И если это было терпимо при малых масш­ табах, то с ростом объемов производства и закупок цена ошибки может оказать­ ся критической.

Ассортиментная политика, структуризация клиентской базы, исследование динамики спроса, ценообразование, стимулирование продаж, сравнение с кон­ курентами, система поиска новых клиентов, реклама, обслуживание клиентов, маркетинговый документооборот - все это хорошо отработано на уровне мето­ дик в мировой и отечественной практике.

Сейчас невозможно определить ее точно, но нет сомнений, что у фирмы по этим причинам накопилась и растет упущенная прибыль большого масш­ таба.

Да, за рубежом появилась тенденция перехода от маркетинга в рамках струк­ турного подразделения к принципу "маркетинг - дело всех". Но это становится возможным после длительного функционирования специализированных марке­ тинговых служб, долгого маркетингового образования и воспитания персонала. В "XL" таких условий еще нет, и раньше или позже придется либо создавать такое подразделение, либо приглашать консультантов по этим методам. Это один из признаков зрелости бизнеса.

.

4.2. Клиентная ориентация

Все сказанное подтверждается и в сфере взаимоотношений с клиентурой. 4.2.1. Клиентная ориентация в "XL" развита главным образом на линии франт-

персонала. Для него проводятся качественные тренинги на технику продаж. Со­ всем иначе это выглядит на стороне бэк-персонала.

Посмотим информационную продукцию фирмы. Вот "Пособие для продав­ цов кондиционеров". Оно явно перегружено техническими характеристиками продукции, многие из которых клиент не в силах воспринять. Хотя известно, что в успехе продавца товароведение занимает не более 25%, а остальное - умение взаимодействовать с покупателем. Но про это в пособии ничего нет. Отсутствуют характеристики эргономики и дизайна.

Нет там даже указаний на преимущества этой модели в сравнении с другими моделями. Ведь если покупателя и интересуют свойства товара, то прежде всего в сравнении со свойствами аналогов. Брошюра не ориентирует продавца в рабо­ те с клиентом.