Пригожин_Методы развития организаций (1)

390	Глава XX

Консультант вправе воспользоваться уважением к технологиям и для за­ щиты правил, процедур групповой работы. Ее участники, особенно начальни­ ки, иной раз своенравно ломают коллективный процесс, пристают со своими советами и даже требованиями. И тогда консультант солидно реагирует: "Пой­ мите, это технология. Она даст свои результаты, если ее соблюдать".

8. ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто - нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с тол­ ку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отноше­ ния, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие фун­ кции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутин­ ную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем го­ ворю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подоб­ ные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизне­ са, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директо­ ре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенно­ го порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел ког­ да-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилиза­ ции, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - пре­ красные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управле­ ние. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает дру­ гой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необхо­ димо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемни­ ка часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные осо­ бенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владель­ ца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Прихо­ дится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сгла­ живая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и - что

Технологии в управленческом консультировании

391

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А "самому" тоже нелегко расста­ ваться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамот­ но определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно счи­ тают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специ­ альные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании дол­ жен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональ­ ных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агент­ ства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно заго­ няют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Мно­ гие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авто­ ритарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неуме­ ния руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин "команда" понимают буквально, по-военному, как груп­ пу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяже­ лый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профес­ сиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоратив­ ной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не толь­ ко не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету измене­ ние корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредите­ ля фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте рас­ ставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна.

Пусть технологии знают свое место.

Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем­ ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен­ ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

392

Глава XX

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", "А здесь рас­ ставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: "Видите, что по­ лучилось!?" И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо­ ток рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ре­ месленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Вели­ чайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художе­ ственного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуй­ те, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего ска­ зать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо­ ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель­ ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон­ салтинга.

.

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под­ хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна­ ко в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональ­ ный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь техноло­ гии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитан­ ных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Централь­ ным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу "Типология консультационной деятельности").

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис- та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем­ ной методологии. Остановимся на этом подробнее.

1. ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста-, вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор­ мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край­ ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас­ пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

394

Глава XXI

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­ век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­ вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­ местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­ деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений, целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­ ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­ ботников.

2.Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­ ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­ вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­ ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3.Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых, розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­ щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­ следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­ строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­ мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­ сти или государства необходимы.

Живая методология

395

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­ низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­ системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­ мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­ гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­ цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­ зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­ низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­ сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­ цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­ регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ ласти.. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­ вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­ строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­ тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

396

Глава XXI

4. Результат

Личный и заранее известный

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-свое­ му. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнооб­ разие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновремен­ но, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и ме­ тода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "за­ прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро­ визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле­ ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе­ ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидер­ ство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма ре­ активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Живая методология

397

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ва­ ших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс, и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результа­ там. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ1

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "ро­ няете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряже­ нию внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его "управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизи­ ровать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отве­ чу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать воз­ можности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение ру­ ководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные пока ресурсы. Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воз­ действовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управ­ ляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным по­ нятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-за­ дания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложе­ но и здесь, чуть выше.

Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит - вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­ витию (АКУОР) И.Г. Альтшулер предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое - "ценное понятие".

398

Глава XXI

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реа­ гируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротех­ нике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управ­ ляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего бло­ ка, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлага­ ет обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управ­ ленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, примени­ тельно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным ком­ плексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совер­ шенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу проще­ ния у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в орга­ низации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представля­ юсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив ин­ терес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рас­ сказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их подили предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку страте­ гических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Те­ перь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень услов­ но, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководите­ лям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

Живая методология

399

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Да­ вайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее прак­ тические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым вла­ деет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто скло­ нен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

4. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ ,

Как-то на ОДНОЙ международной конференции консультантов я заранее зая­ вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци­ онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнару­ жил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при­ глашаетучастников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: "Как мы пред­ лагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Про­ следив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой куль­ туре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не дока­ зывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, не­ вольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быст­ рой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "сво­ бодная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был за­ дан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохва­ титься: ведь тут нет "риска", "банкротства" и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказа­ тельность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а ка­ чественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо иссле­ довательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена ре­ альная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найде­ но решение.