Пригожин_Методы развития организаций (1)

470	Глава XXII

сы: трудовые, бытовые, культурные, оздоровительные, экологические, образо­ вательные и т. д. В них выделяются планируемые и спонтанные тенденции, уп­ равляемые и неуправляемые параметры.

1.2. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА - цели, ценности, приоритеты, стадии дея­ тельности органа управления в социальной сфере. Основа планомерного воз­ действия на управляемые параметры социальной сферы.

1.3. СОЦИАЛЬНЫЙ КОДЕКС - свод руководящих ценностей, правил и норм, на которые ориентируется социальная политика в своем формировании и реа­ лизации. При этом:

-ценности делятся на идеалы (ценности сами по себе, по отношению к кото­ рым не возникает вопрос "зачем?", - здоровье, безопасность, достоинство личности, справедливость, благополучие и т. д.) и идеологемы (приклад­ ные ценности - качество, обязательность, инновационность, профессиона­ лизм, производительность и т. д.);

-правила -договорной порядок, согласованный или введенный администра­ тивно (правила внутреннего распорядка, субординации, взаимодействия и т. п.);

-нормы - культурные регуляторы реального человеческого поведения (как осознанные, так и неосознанные; как видимые со стороны, так и латентные),

действующие через свой механизм социально-психологического контроля поведения индивида его ближайшей социальной средой; наиболее инерци­ онная и наименее управляемая составляющая социальной сферы.

1.4. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ - конкретные планы с расчетами затрат и определением ожидаемых результатов, реализующие социальную политику как в отдельных секторах социальной сферы, так и комплексно, включая несколько секторов социальной сферы (частные и комплексные программы). Социальные

программы выступают как практические инструменты осуществления социаль­ ной политики.

Таким образом, эти основные понятия соотносятся между собой следующим образом (см. схему):

Иначе говоря, социальная политика включает в себя социальный кодекс и социальные программы, но не исчерпывается ими в каждый данный момент, по­ скольку содержит также и такие ориентации, ограничения и предписания, кото­ рые вызываются конкретной общественно-политической, экономической обста­ новкой в стране, регионах, компании в целом и ее подразделениях в частности.

2.ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1.КАТЕГОРИРОВАНИЕПЕРСОНАЛА: целенаправленное распределение ра­ ботников компании по значимым признакам для дифференцированного избира­ тельного подхода к их интересам, возможностям или условиям. Используются

два вида признаков:

2.1.1. Толстоструктурные, т. е. очевидные, устанавливаемые наглядно (по­ ловозрастные, подразделенческие, территориальные, профессиональные и т. д.).

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

471

Например, практически значимым бывает выделение квалификационных кате­ горий, по стажу работы, отдаленности жилья от места работы и пр.

2.1.2. Тонкоструктурные, т. е. неявные, характеризующие разные группы со­ знания (по ценностным ориентациям, психологическим особенностям, жизнен­ ным планам, трудовой и общественной активности и т. д.). Практически значи­ мым бывает выделение категорий по ориентации на карьеру, рост квалифика­ ции, по степени инновационности, ответственности, преданности компании и пр.

2.2.ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА: так называются программы, которые ставят за­ дачу закрепления на рабочих местах тех категорий ценных работников, кто от­ рицательно относится к монотонности и бессодержательности своих рабочих операций (см. 2.1.2). В таких случаях трудовой процесс обогащается разнооб­ разием операций, сменой рабочих мест в своем подразделении или в смеж­ ных, приданием некоторых творческих функций, делегированием ответствен­ ности и пр.

2.3.СУБКУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: специфические модификации корпора­ тивной культуры, проявляющиеся в конкретных условиях отдельных предприя­ тий, подразделений, поселений, регионов. Различия в субкультурах возникают также вследствие определенного сочетания толстоструктурных и тонкоструктур­ ных признаков преобладающих категорий работников (см. 2.1). Учет специфики таких субкультур практически значим для оценки трудностей и вариантов осуще­

ствления некоторых управленческих решений, нововведений,	актуальности тех
или иных проблем в разных коллективах и т. д.
2.4. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ VISION КОМПАНИИ: образ желаемого		будущего
социальной сферы компании через определенное количество лет,		составная
часть общей стратегии компании, выражает меру и диапазон	ее социальной от­
ветственности.

2.5.МОРАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ С РАБОТНИКОМ: неправовое соглашение с различным категориями персонала (см. 2.1) по ряду аспектов взаимодействия с ними руководства компании или отдельных подразделений, при котором участ­ ники подобных соглашений берут на себя взаимные обязательства, не имеющие юридической силы, но скрепляющие морально-психологическую общность кол­ лектива, интегрирующие корпоративную культуру. Может использоваться приме­ нительно к стилю отношений руководства-подчинения, к правилам взаимной обя­ зательности на работе, к участию в совместных решениях, созданию обстановки доверия и т. д.

2.6.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАСТРОЕНИЕ: эмоциональный тонус коллектива подразделения, предприятия, всей компании, который характеризует их психо­ логическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде. Напри­ мер, паника, уныние, тревожность, равнодушие, шок, уверенность, подъем, эн­ тузиазм. Имеет значение для предотвращения конфликтов, оценки возможнос­ ти проведения некоторых мероприятий, уровня управляемости, качества руко­ водства и т. д.

2.7.ПРОАКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ: способность управления не только учи­

тывать требования среды, колебания рынка, изменения организационного на­ строения и т. п., но и активно воздействовать на них, формировать их, упреж­ дать нежелательные тенденции при угрозе их возникновения. Проективность яв­ ляется более высоким уровнем развития управления, в отличие от реактивнос­ ти, способной только к адаптивному поведению.

2.8. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО: согласование интересов, целей и дей­ ствий основных субъектов экономической деятельности - владельцев бизнеса, наемных работников и государства в конкретных условиях компании и с учетом ее стратегии, экономического и социального значения в обществе и регионе. По

472 Глава XXII

терминологии Международной организации труда (МОТ) строится на принципе т. н. трипартизма, т. е. взаимозависимости трех субъектов. Практика осуществ­ ления социального партнерства предусматривает широкое использование пе­

реговорных технологий.
	Основываясь на этом комплексе понятий, я изложил свое понимание воз­
можной структуры социального кодекса							компании. Привожу и его, полагая и его
небесполезным для				Вас.
	СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ "К°"
	•
	Философия		социальной политики компании
-	Социальная		миссия компании
-	Компания	"К0"		-	эффективный	собственник
-	Компания	"К°"		-	обучающаяся	организация
-	Нематериальные активы: репутация компании
	Прагматическая				составляющая		социальной политики компании
	1. Мотивация			персонала:
-	критерии эффективного работника;
-	категорирование				персонала;

-политика зарплат для разных категорий работников;

-социальные пакеты;

-нематериальные стимулы;

-соотношение поощрений и взысканий.

	2. Принципы и методы подбора персонала:
-	определение приоритетности в поиске и отборе новых сотрудников;
-	предварительная подготовка будущих кадров "К°";
-	адаптация	нового	персонала.
	3. Качество	трудовой жизни:
-	санитарно-гигиенические условия труда различных категорий работников;
-	социотехнические		условия;

-охрана труда, техника безопасности;

-питание;

-дизайн рабочего места.

4.Развитие содержания труда:

-обогащение труда;

-	принципы и методы согласования интересов персонала с целями компании;
-	вытеснение монотонного и бессодержательного труда;
-	повышение	удовлетворенности			работников своим трудом.
	5. РАЗВИТИЕ корпоративной культуры:
-	развитие доминирующих ценностей					организации;
-	организационные		субкультуры;
-	социально-культурный			VISION	компании;
-	назначение	и виды корпоративных				праздников.
	6. Планирование		карьеры:
-	критерии	продвижения		работников;

-возможности служебного роста;

-особенности квалификационного роста;

- построение внедолжностной карьеры; - "моральный контракт" с ра ботинком.

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

473

"К°" - СОЦИАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ XXI ВЕКА

1.Этика отношений:

-общие правила отношений в компании;

-отношение руководителей к подчиненным;

-отношение подчиненных к руководителям.

2.Социально-психологический климат в подразделениях "К1

-позитивный стиль руководства;

-эмоциональный статус компании и подразделений;

-организационное настроение.

-Профобъединение "К0"

-Негосударственный пенсионный фонд "К°-гарант"

-Страховая медицинская компания "К0"

-Страховая компания "К0"

-Спортивный клуб "К0"

-Благотворительное общество "К0"

Инновации, перспективы, социальная прогностика

1.Проективность компании.

2.Компания и внешний мир: потребители, компаньоны, поставщики, инвес­

торы.

Реализация кодекса

1.Место и функции социального Кодекса в системе управления компанией.

2.Повышение социальной компетентности руководящего состава компании

иподразделений.

3.Службы реализации "К°".

Советы консультанту

По-моему, растет мода на псевдоидеологии. Особенно среди крупных ком­ паний. Большой Клиент, феномен которого был рассмотрен (см." Консультантклиентные отношения"), чаще других озадачивает нас подобными запросами. Почему? У него сложные отношения с властью - местной и центральной. Ему от власти больше других надо - льгот, прощений, признаний и пр. В работе над эффектными идеологемами он склонен видеть способ оправдания перед влас­ тью, своеобразного отчета перед ней. Поэтому он может конъюнктурно искать формулировки в русле, так сказать, генеральной линии Президента, губернато­ ра и т. д. Кроме того, Большой Клиент всегда на виду, он не лучше и не хуже других, просто его огрехи заметнее и чаще упоминаются в печати. Наконец, Боль­ шой Клиент амбициозен. В его руках слишком большие ресурсы, поэтому ему трудно удержаться от соблазна заняться публичной деятельностью.

По всем этим причинам ему нужна пропаганда, которую теперь почему-то называют связями с общественностью (PR).

В общем, решайте для себя, но соблазн больших гонораров есть и ловушка для репутации, и угроза потери профессионального тонуса.

Конечно, грех упустить возможность потренироваться в разработке идео­ логии фирмы в разных вариантах, ведь заказов на это пока немного. Поэтому все же давайте пробовать развивать любого клиента, в т. ч. через адекватную идеологизацию его планов.

474	Глава XXII

Тут, по-видимому, лучше начинать движение в режиме коучинга, в инди­ видуальной, доверительной работе с ценностями руководителя, а уже потом с его командой, а может, и с организацией в целом, переходя постепенно на раз­ витие организационной культуры.

В общем, это тонкая материя, и сам я не так уж много преуспел в работе с ней. Поэтому будем накапливать опыт через взаимный обмен даже малыми разработками.

Советы руководителю

Многим из Вас, наверное, приходилось или придется задуматься о своей роли в этой жизни, о смысле сделанного Вами. Не каждому, конечно. Но ус­ пешный предприниматель однажды задает себе вопрос: зачем? На что он тра­ тит жизнь и в какой гонке участвует? Когда Вы этим искреннее озадачены - попробуйте обратиться к священнику. И если почувствуете связь душевных проблем со своим бизнесом - приглашайте консультанта. При качественной помощи последнего Вы можете создать в своей компании глубокую духовную связь между людьми и делом.

6. МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­ мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­ нятие bench-marking, т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных".

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента; б) то же - о конкурентных недостатках; в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов; д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных

преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­ ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия. Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­

зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­ боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­ жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо

Методы консультирования работы над стратегией 475

на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­ вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­ дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­ жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­ полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­ шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­ маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки - задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­ нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­ нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­ риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­ дется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом - они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки

476 Глава XXII

списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­ дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий "уп­ равляемость капиталом". А появился он так: в ходе групповой работы управ­ ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­ были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­ мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ ции были "распылены" среди местных работников и членов их семей. Зато не­ давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­ кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему на этот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­ мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­ равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­ лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­ нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­ нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­ пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­ верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­ щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

477

ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации - т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: "вот раньше приходил стиль­ ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы", "то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом". Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на вре­ мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­ го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­ рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­ мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­ лением некоторого количества баллов - чем выше в таблице, тем больше бал­ лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­ курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­ имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-

Методы консультирования работы над стратегией

479

ных преимуществ оказывается среди наименее приоритетных критериев. А ведь именно такое положение и складывается на этой таблице.

Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы - 12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же.

Теперь еще одно наблюдение за результатами, полученными с помощью этой таблицы. Посмотрите на верхнюю строку таблицы, где крупными литера­ ми зашифрованы названия конкурентов. Там наш клиент по силе своей конку­ рентной позиции поставлен на 4-е место. Такова была оценка членов управ­ ленческой команды. Но потом мы разобрали позиции конкурентов детально, и наш клиент оказался, по сути, на 1-2 местах вместо 4-го. Посмотрите две ниж­ них строки таблицы.

Иначе говоря, сравнение с конкурентами дает еще один важный эффект -

переосмысление своего места среди них.

К числу вариантов сравнения с конкурентами относится пример с табл. 23. Случай нередкий: в специально отобранной команде различия в оценках ока­ зывались слишком большими, и я как консультант заносил в клетки крайние значения, предлагая главе компании, исходя из выслушанных мнений, дово­ дов, фактов, определять окончательную оценку. Причина та же - его личные риски и компетентность самые высокие среди всех участников. Этот пример сравнения с конкурентами будет. А сейчас мы закончим обзор дальнейших шагов в стратегической работе на текстильной фабрике (табл. 20-22).

Впрочем, дело не в цифрах, иногда разница между ними не так уж велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом - главное здесь сам процесс сравнения, он многому научает управленческую команду. И даже если эта процедура не закончена или же ее итоги спорны - дело сделано, анализ сравнительных преимуществ и недостат­ ков состоялся. И у наших стратегов появилась еще одна "точка отталкивания" в дальнейшем развитии.

Таблица 20

Стратегические конкурентные преимущества

Примечания. 1. Подчеркнута максимальная близость оценок от членов команды.

2.Знаком *) отмечено совпадение с текущими конкурентными преимуществами.

3.В фокусе конкуренции ожидаются:

-инновационность;

-привлекательность фирмы для клиентов.