Пригожин_Методы развития организаций (1)

370

Глава XIX

Графы проблем

Граф В

Граф Г

ГрафД

Граф Е

Граф Ж

Отчет по организационной диагностике

371

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совмест­ ных размышлений на общеорганизационном уровне.

3.2.3.Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается

вкорнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью измене­ ния форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений. Но и две другие корневые проблемы - 14-я и 28-я -также подчеркивают актуальность прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые про­ блемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11 -я, граф Ж, и 40-я

("Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фир­ ма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генераль­ ного директора"), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это ука­ зывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем "Z".

Вернемся к таблице 1. Там блок "горизонтальных" проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (под­ черкнуты). В других - по одной.

3.2.4. Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных отношений может рассматриваться как корневой применительно ко всей со­ вокупности проблем компании.

Он в свою очередь делится на три части:

-межличностные отношения (11, 28, 40, 53),

-межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),

-общие (22, 34, 50).

Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в ре­ шении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие но­ вых форм сотрудничества руководителей занимает ведущее место.

3.2.5. Действительно, в мировой и отечественной практике разработано до­ статочное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия лиц, принимающих решения. Эти методы, основанные на эффекте синергии, предназначены для формирования нового управленческого ресурса, своего рода механизма выработки наиболее качественных решений тех проблем, которые содержат особые риски для компании; решений, которые иначе вообще не могут появиться.

IV. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В целом знакомство с письменными приказами и распоряжениями по ком­ пании показало довольно высокую и квалифицированную управленческую актив­ ность ее высшего руководства.

4.1. Главные акценты

4.1.1. Так, весьма позитивно выглядит преобладание нормотворческой де­ ятельности над разовыми решениями: 314 к 251 (табл. 2). Правда, если уточ­ нить это сравнение по ключевым колонкам 4 ("Правила, инструкции") и 6 ("Зада­ ния"), преобладание становится незначительным, но остается. Это важно пото­ му, что универсальный управленческий принцип "Больше правил - меньше зада-

Отчет по организационной диагностике

373

ний" подчеркивает преимущества управления в режиме "автопилота", где разви­ тый организационный порядок дает возможность существенной экономии на уп­ равленческих воздействиях.

Однако применительно к общефирменным подразделениям (центральный аппарат) соотношение правил и заданий 1 : 3 (клетки 4"б" и 6"б").

4.1.2.Вполне естественно, что на этот уровень приходится самый большой объем управленческого воздействия, как на самый ближний и непосредственно подчиненный высшему руководству: 174 (см. "Итого" по строчке "б"). Но если взять

всовокупности низовые подразделения, то на них приходится 260 единиц реше­ ний (суммируя "ИТОГО" ПО строчкам "д" - "з"). И это притом, что товарными секто­ рами и включенными в эту же строчку специализированными секторами генераль­ ный директор руководит лично устными телефонными обсуждениями, заданиями, договоренностями. Перегруженность низовых подразделений управленческой за­ ботой первых лиц нередко заканчивается излишней опекой. Например: "торгово­ му сектору "Телефонные аппараты" учесть факт перевода продукции на другую тер­ риторию в своих взаимоотношениях с поставщиками" (11 октября 2001 г.).

4.1.3.Довольно скромное место занимают стратегические решения (стол­ бец 2-й), хотя эксперты придают проблемам такого рода большое значение: на таблице № 1 их выделено 8 при 19 повторах. А в полном списке проблем их 11. Как видно, стратегические решения назрели, но их принятие откладывается.

4.2. Стиль управления

4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать едва ли не тотальным.

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­ лениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно частные. Ха­ рактерный, но отнюдь не исключительный пример: "За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора ... по сокращению складских остат­ ков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра "Осиновский"... Зам. ген. директора ТПО "Z"..., нач. отдела по управлению персоналом..., "Утверждаю": ген. директор..." (25 сентяб­ ря 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.

Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову - минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие пол­ номочия на такие же решения.

Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не спо­ собствует инициативе и ответственности управленцев среднего и ниже уровней. Хотя это весьма стабильная и уважаемая категория работников "Z", основной резерв на выдвижение.

Подобный сверхцентризм, возможно, дает эффект присутствия главы ком­ пании в самых дальних ее углах, но создает также и ощущение управленческой несамостоятельности - если не у самих заместителей ГД, то у их подчиненных, читающих такие приказы, - безусловно.

4.2.2. Стиль управления на "Z" выгодно отличается от большинства российс­ ких организаций заметным преобладанием поощрений над взысканиями

(табл. 3). Это одна из причин позитивного климата в компании.

374

Глава XIX

4.2.3. Особенностью стиля руководства в "Z" является высокая обезличенность взаимодействия главы компании с другими руководителями: необычно редкие личные контакты, в основном телефон и e-mail. Известно, что значитель­ ную часть информации контактеры снимают с глазного контакта, мимики, жестов, поз и т. д. Отсутствие этого обедняет общение, ограничивает ответную реакцию и обратную связь. В сочетании с отмеченным выше сверхцентризмом получается удлиненная дистанция власти, что обычно снижает управляемость организацией.

Практика показывает, что подобные особенности стиля управления в какойто мере компенсируются некоторыми преимуществами личности руководителя: объемом внимания и памяти, точностью реакции, аналитичностью и т. п. Хотя по мере роста организации эти способности обнаруживают свои пределы.

4.3. Клиентная ориентация

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным крите­ рием ее эффективности.

4.3.1.Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. "Итого" по строчке "г"). Правда, имен­ но здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка 10 "г").

4.3.2.То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность мотивационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть колонки "Итого".) А по содержанию этих решений видно, что направлены они по­ чти только на франт-персонал.

4.3.3.Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы касались 11 проблем (5, 7, 8, 13, 25, 31, 33, 35, 36, 45, 52). Но наиболее важными из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась ни одна из них (см. графы).

4.3.4.В трех магазинах "2" я попросил папки для юбилейных поздравлений сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами- отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем мага­ зине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отпра­ вилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.

Впервом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о воз­ никших трудностях.

В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм эле­ ментов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции.

Иначе говоря, клиентная ориентация на фирме нуждается в развитии. Ны­ нешний ее уровень вызван в основном внешними причинами, а именно: слабо­ конкурентной средой для многих подразделений "2". Но объективная ситуация будет меняться, и субъективно эти изменения необходимо опережать. Ведь в фокусе конкуренции только на оптовом рынке находится цена, а на розничном и корпоративном - сервис, качество услуг

Отчет по организационной диагностике

375

4.4. Мотивация

4.4.1.Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес­ сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя­ щего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональ­ ных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверх­ нормативной текучести среди них. Причины ее объясняются по-разному: срав­ нительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях, при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой про­ блемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных одним из экспертов.

4.4.2.Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку­ щих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. По­ нятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно, однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный вклад. Воттипичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к сво­ им должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению дол­ жностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обя­ занностей..." (18 ноября 2001 г.).

Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "доб­ росовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее дру­ гое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.

Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать категорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам тру­ да) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициа­ тивы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотноше­ ние первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознагражде­ ния не в счет), т. е. 3 : 1.

Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.

Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.

4.5. Организационная структура

"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается по­ явление новых подразделений как решение некоторых частных задач без дос­ таточного осмысления их в контексте всей оргсистемы.

4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы, оптовые и специализированные подразделения, магазины, региональные пред­ ставительства, производства. Некоторые из их названий не соответствуют со-

Отчет по организационной диагностике

377

держанию их работы. Так, региональные представительства на самом деле - фи­ лиалы, товарные секторы - закупочные подразделения, специализированные подразделения - закупочноили производственно-торговые. Хотя 4-звенная ли­ нейная структура в принципе соответствует такому масштабу, в ней нарастают серьезные проблемы. Часть из них была рассмотрена в табл. 1 в пунктах 3.1.3 и 3.1.4, атакже 3.2.4 настоящего отчета. Но на некоторых проблемах следует оста­ новиться дополнительно.

4.5.2.Пожалуй, наиболее проблемная точка нынешней оргструктуры - но­ вые подразделения в центральном аппарате: региональное, московское, кор­ поративное. Они появились методом простого агрегирования, которое действи­ тельно бывает необходимым при росте количества управляемых объектов. Од­ нако их появление приводит к росту отчетности, для ведения которой низовым подразделениям приходится даже выделять специальных работников, не говоря уже о том, что по некоторым из задаваемых параметров эта отчетность не может быть достоверной. Главное же - неясны функции этого звена - линейные? функ­ циональные? штабные? Среди руководителей компании заметны расхождения на этот счет. Без грамотного определения функций названных подразделений и роли этого звена управления в целом их деятельность может усилить бюрокра­ тизацию компании.

4.5.3.Надо определиться и с некоторыми назревающими тенденциями. Так, некоторые товарные секторы стремятся к торговле своим продуктом, опт скло­ нен к более узкой специализации, специализированные подразделения - к боль­ шей самостоятельности.

Раньше или позже возникнет вопрос и об их превращении в бизнес-единицы. Очевидно, что эти тенденции следует оценить в стратегическом контексте

всей компании.

4.5.4. В компании появилась конгломеративная диверсификация, не центри­ рованная на оптовый продукт, в частности - вертикально интегрированное спе­ циализированное подразделение по упаковке. Безусловно, это большая удача "Z", но и вопрос: необходим ли специальный и регулярный поиск тех ниш рынка, где пока неудовлетворенный спрос и высока норма прибыли? Если да, то следу­ ет оценить возможность перерастания "Z" в группу компаний и даже в классичес­ кий холдинг.

V. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

В обозримом будущем компания должна обеспечить готовность к преодоле­ нию следующих угроз:

5.1. Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, а также и отечественных - с высокой динамикой и большей специализацией.

5.2. Потеря управляемости разрастающимся комплексом разнородных бизнесов, дезинтеграция.

VI. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Наряду с уже приведенными выше и более частными оценками и предложе­ ниями следует отметить следующее:

6.1. Фирма "Z" достигла стадии стабилизации в своем жизненном цикле, когда используемые бизнес-ресурсы позволили достичь уверенного лидерства в большинстве секторов занимаемого рынка.

378

Глава XIX

6.2.Однако на этой высокой стадии появились признаки ранней бюрокра­ тизации, утяжеляющие функционирование организации.

6.3.Многие проблемы компании могут быть успешно решены через работу по командообразованию на общеорганизационном уровне.

6.4.Процесс и содержание работы по командообразованию лучше всего со­ единить с разработкой новой стратегии фирмы в условиях наступающих изме­ нений рынка и ожидаемых угроз.

6.5.В командном же режиме целесообразно провести определение служеб­ ных функций основных подразделений центрального аппарата компании.

#* *

Консультационные технологии, методический аппарат, соответствующая ин­ формация об опыте других фирм, необходимые для этих работ, могут быть пред­ ставлены.