Пригожин_Методы развития организаций (1)

450	Глава XXII

ния, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к даль­ нему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией. Но преобладают в ней качественные методы.

Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в срав­ нении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее дви­ жения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фир­ мы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организацион­ ной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществ­ ления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Советы консультанту

Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж­ ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро­ вания, так и развития организаций и много работает над способами преодоле­ ния ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где не­ определенность приходится принимать как данность.

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую­ щем: реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея­ тельности. Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситу­ ативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможнос­ тей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписыва­ ются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых уп­ равление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна труд­ ность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомяну­ тую неопределенность, - многовариантность.

Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении син­ хронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать силь­ нее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдержива­ ют нарастающей неопределенности, растворяются в ней.

Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют и консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот­ ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде всего относятся:

-метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руково­ дителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое уп­ равление";

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

451

-метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь руководителям для командного осмысления их собственной практики (че­ рез различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

-методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде­ лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;

-сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много­ вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания. Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креа­

тива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного пла­ нирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.

Советы руководителю

Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стра­ тегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля того же года. Сверху был гриф: "Утверждаю, ген. директор такой-то". "Плоскостопие" та­ кого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества" - тут потребуется еще и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.

. •

2. КАТЕГОРИЯ ВРЕМЕНИ И СТРАТЕГИЯ

Поскольку стратегии имеют дело с дальним будущим, то возможности опери­ рования категориями астрономического, т. е. природного, времени существенно сни­ жаются - чем дальше, тем больше будущее пронизано неопределенностью. Нарас­ тающая неопределенность будущего снижает наши возможности использовать циф­ ровые обозначения времени. Раз так - приходится искать альтернативную перио­ дизацию. Пока такой альтернативой становится т. н. социальное время.

Соотношение природной и социальной мер времени проблемно для чело­ веческого существования как по причине их несовпадения и даже некоторой несовместимости, так и по причине все большего отрыва человеческой дея­ тельности от естественных когда-то корней, автономизации, а может быть, и автаркии "второй природы", т. е. социальной жизни.

Разница между обеими мерами времени нарастает по параметрам, пред­ ставленным в табл. 18.

Иначе говоря, астрономическое время однозначно и абсолютно, социаль­ ное же - относительно и разнообразно. Они пересекаются посредством на­ полнения природного времени социальным содержанием. На их пересече­ нии возникает феномен, который можно обозначить как качество времени. Это понятие означает социальное содержание природного времени. Харак­ теристики такого содержания меняются в зависимости от возможностей, спо­ собностей индивидов и социумов наполнять единицу природного времени событиями. Качество времени соответственно может быть низким, даже от­ рицательным (несчастья, неудачи). Уровень благосостояния, активность людей, развитие интеллекта и чувств, здоровье позволяют повысить каче­ ство времени.

15'

452	Глава XXII

Можно предположить, что в перспективе качество времени станет в числе ведущих параметров социального сравнения и стратификации общества. Фак­ тически же борьба за повышение этого параметра ведется людьми давно. А в последнее время стали разрабатываться сложные технологии обеспечения высокого качества времени в будущем.

В сущности, такие технологии направлены на понижение порога непред­ виденного. Иначе говоря, как бы вычесть из непредвиденного непредвидимое. Сущностно или методически непредвидимое непреодолимо, хотя сайентистские установки порождают все новые и новые идеологемы и методики с на­ деждой потеснить его.

Наверное, больше всего усилий и разочарований в этом смысле связано с прогнозами. Еще на стадии пророчеств и предсказаний они захватили множе­ ство умов. В последние 2-3 десятка лет прогнозы оснастились мощной мате­ матикой и электроникой, но сбываемость их не повысилась.

Как попытка миновать прогнозные ловушки стали разрабатываться сце­ нарии, которые по принципу "что будет, если..?" создавали параллельные ва­ рианты возможного хода событий из одного и того же исходного состояния. Сценарии тоже становились все более техничными и громоздкими. Результа­ тивность их, однако, существенно отстает от их объемов.

Недавно появилась и новая разновидность очень старой и тоже скомпро­ метированной работы с будущим временем - планирования.

Это - разработка личных стратегий. Чаще всего спрос на них появляется у деловых людей. Главное же в подобных стратегиях - распределить желае­ мые события в последовательную цепь акций и достижений, непрерывно пре­ одолевая угрожающе растущую неопределенность будущего.

Выше были рассмотрены различия между природным и социальным вре­ менем как разными мерами одного и того же пространства. Однако если клю­ чевой социальной категорией для описания социального времени предложено считать качество времени (как социальное содержание времени природного), то нельзя не признать два важных обстоятельства:

1) качество времени субъективно, оценочно, даже идеологично, ибо во многом зависит от восприятия действующими в нем субъектами;

Методы консультирования работы над стратегией

453

2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.

Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время опре­ деляется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планиро­ вание переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под опреде­ ленным культурным "контролем".

Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институцио­ нальном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная со­ ставляющая социального времени - есть собственное переживание этих собы­ тий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообраз­ но, и даже длительность природного и социального времени может восприни­ маться по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности, личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бес­ цельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.

Тут надо сделать важное замечание.

Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонко­ структурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настро­ ениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктур­ ных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом, возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкострук­ турные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо более изменчивы, плывучи.

В планировании радикальных изменений в жизни организаций особенно важна оценка субъективного времени. Как далеко конкретные лидеры биз­

неса способны заглядывать? Как они соотносят периоды их бизнеса со вре­ менем личного существования? Есть ли у них восприятие времени как це­ лого, где прошлые и сегодняшние действия есть неизбежные предпосыл­ ки, детерминанты будущих действий? Насколько для них переносимы нарастающие неточность, неопределенность будущих тенденций и состо­ яний?

С таким настроением перехожу к практической работе с будущим органи­ заций.

3. VISION ОРГАНИЗАЦИИ

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации - это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION - это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­ кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер­ вый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего

454	Глава XXII

нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые доби­ лись многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказы­ вались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Раз­ ве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Мож­ но утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс командообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со сво­ ими клиентами.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва­ ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя­ щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Да­ вайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной прак­ тики.

Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­ му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проактивную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­ да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­ низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­ лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото­ рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­ мируется картина полной, законченной вертикальной интеграции отподготов

Методы консультирования работы над стратегией

455

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­ кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­ ма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ ничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств - в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­ игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­ нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­ дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­ риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнесплан на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­ разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­ мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­ мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

	* * *
Пример	консультационной фирмы на рынке	недвижимости (VISION на
5 лет). Как	и многие организации, продвигающие	макроэкономические рефор­

мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон­ дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­

ные к российским условиям	методы активизации рынка	недвижимости в городах
и регионах. Ее заказчиками	были мэрии, областные и	республиканские админи­

страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­ но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация			сотрудников	фирмы	была очень		высокой. Это		были люди,
вышедшие		из академической		среды,	с	большим	творческим	потенциалом,
весьма	склонные		к новшествам, научным			знаниям,	публикациям,		конферен­
циям.	Они	честно	и искренне	отрабатывали свои гранты, сильно				огорчаясь из-

за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемости своих рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

456	Глава XXII

Фирма статуса Market-maker:

-опережающий спрос-график изготовления коллекции;

-ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетных категорий по сезонам;

-узнаваемый бренд.

Примечание. Прямыми линиями обозначено уже существующее состояние, изви­ листыми - планируемое, пунктиром - рамки самого будущего предприятия.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. И многие кон­ сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, ме­ нять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова­ ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пе­ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла­ шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо-

Методы консультирования работы над стратегией

457

тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугу­ бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето­ дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ.

Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность, т. е. спо­ собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви­ жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре­ форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво­ его будущего состояния:

-максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус­ луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

-гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с проектной формой организации труда и т. д.

** #

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке". Далее следует обоснование, почему имен­ но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи мо предпринять.

* # *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады­ вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког­ да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи­ высшим ценам.

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее дли­ тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заме­ няется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а рас­ стояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно­ гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, раз­ меров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо­ рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются по мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде­ ланного в 2002 г.:

458	Глава XXII

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ­ стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди­ те строго.

VISION фирмы "Окно" через 3 - 5 лет

Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.

Основные признаки:

1. Фирма тотального качества (ключевой признак).

Качество:

- сервиса (ресурс 90%),

-монтажа (ресурс 50%),

-изделия (ресурс 20%).

Разработка эталонов качества по всем основным параметрам деятельнос­ ти фирмы.

Позиционируется как "Компания качества жизни" (возрастание качества жизни клиентов через распространение своих продукции и услуг).

2.Два равнозначных клиента: индивидуальный и корпоративный.

3.Инновационный менеджмент:

- мониторинг новшеств (каталоги, выставки, посещения),

-инициативы от персонала (по работе с клиентурой, по развитию организа­ ции и т. д.).

4.Производственно-сервисная компания с высокой клиентной ориентацией.

5.Проактивное управление: не столько реагирует на изменения на рынке, сколько упреждает те из них, которые считает нежелательными, и инициирует желательные. Не только следует за спросом, но и формирует его.

6.Уникальность: эксклюзивность некоторых конструкций (специализация на особо ответственных, сложных конструкциях).

Методы

консультирования

работы

над

стратегией

459

7.Универсализм: расширение за счет деревянных изделий. Рассмотреть возможность продажи изделий других фирм по принципу: "наше лучше, но у нас есть все".

8.Возможна реструктуризация.

Образование бизнес-единиц:

-производственники,

-монтажники,

-конструкторы,

-менеджеры,

-доставщики.

Создание вертикальных проектов (сквозных) для крупных заказчиков. Развитие консалтинг-инженерных услуг (предлагать варианты изделия на

основе комплексной оценки помещения).

9. Следует изучить вариант реструктуризации по региональному принципу: закрепление за конкретными офисами отдельных регионов города с целью бо­ лее интенсивной разработки клиентских ресурсов территории, ее текущей и стра­ тегической доходности.

10. Капвложения на развитие: накопить инвестиции за счет наращивания объемов дешевой продукции для массового строительства.

Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого управленческого феномена.

VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идео­ логи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных мас­ штабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континен­ ты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммуни­ стического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови прино­ сили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался си­ онизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, серд­ цу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.

А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: "Ты каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?" Ребенку предлага­ ют выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся судьбы, либо выстроить какой-то свой.

Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некото­ рое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристичес­ кая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в горо­ де, где вам никогда не скажут "нет"!». Этим они подчеркивали готовность со­ трудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.