Пригожин_Методы развития организаций (1)
.pdf440 |
Глава XXI |
Доводы ОТИЗа против коммерциализации
1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприя
тия.
2.Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними.
3.Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода.
4.Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой нагрузки.
5.Увеличение числа заболеваний, случаев травматизма.
6.Самостоятельность рабочих бригад не позволит осуществлять контроль за использованием рабочего времени.
7.В условиях коммерциализации невозможно правильное распределение фонда заработной платы.
Позицию ОТИЗа будет характеризовать:
-затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на доработку);
-подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;
-стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих от ношениях на предприятии.
** *
ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
1 -й день: моногруппы (с однородным составом)
-Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом ство, организация, должность, местность). Правила групповой работы.
-Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?
-"Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников дан ной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, "температура" отноше ний)? (схема отношений "наша группа среди других").
-Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоя нии вопроса на сегодня (изображение состояния дел).
-Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).
-Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое реше ние? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения).
-Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую пози цию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколь ко они правильны, эффективны?
Живая методология |
441 |
Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел по данному вопросу".
Пленарное собрание участников:
-доклады групп (с визуализацией);
-обсуждение и сравнение их;
-выводы.
2-й день: анализ ситуации (здесь идо конца работы - полигруппы, со сме шанным составом)
Вначале необходимо отрефлексировать итоги первого дня: что выявилось? Почему группы заняли именно такие позиции? Консультант должен показать бес перспективность одностороннего поиска. Отталкиваясь от уроков первого дня, рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:
-участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорга низационных отношений, таблица ролевых позиций);
-управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невы полнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);
-характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев (схема процесса "намечено - сделано");
-управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозмож но? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких ус ловиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот, какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изоб ражение).
Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел сданным нововведением".
Пленарное собрание участников:
-доклады групп (с визуализацией);
-обсуждение и сравнение их;
-выводы.
3-й день: выявление проблем
-Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуа ции? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?
-Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это составляет проблему? (согласовать реестр проблем).
-Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной, общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.
-Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стерео-
442 |
Глава XXI |
типы восприятия другдруга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?
-Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно опре делить идеальное состояние организации данного и других подобных ново введений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхожде ния особенно велики?
-Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости
по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности. Заключение: обмен высказываниями - "что нового для себя я узнал сегод
ня о проблемах данного нововведения".
Пленарное собрание участников:
-доклады групп (с визуализацией);
-обсуждение и сравнение их;
-выводы.
4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)
-Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?
-Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый комплекс задач).
-Поиск альтернативного "идеала": какое должно было бы быть? Что это дало бы? В чем конкретные отличия от нынешнего положения? Каковы слабые места такого варианта?
-Сценарий изменений: что будет, если...? (Возможен перерыв на 1-2 дня)
-Пути движения к желаемому состоянию: отделить достижимое от нереаль ного (причины и основания для их деления); набор промежуточных измене ний, распределение последовательности. Сетевой график изменений.
-Ожидаемые препятствия и потери: новые трудности и неопределенности, возможный ущерб, минимизация потерь. Комментарий к графику измене ний: "строки осторожности".
-Оценка сводного проекта изменений с позиций реальных моногрупп: какие преимущества и недостатки увидят в проекте организатор, разработчик (про ектировщик новшества), как воспримет его пользователь? Корректировка. Перечень возможных контраргументов.
Заключение: обмен высказываниями - "что нового я нашел в путях реше ния реальных проблем".
Пленарное собрание участников:
-доклады групп (с визуализацией);
-обсуждение и сравнение их;
-выводы.
Живая методология |
443 |
6-й день: разработка программы реализации
-Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся пу тях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дис куссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли дру гие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?
-Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив: что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости пе ремен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие катего рии работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтере сован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам во обще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.)- От каких категорий ра ботников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению про екта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (спо собствующих и препятствующих).
-Доработка результата. Образование "группы доводки": выделение в составе участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), ха рактер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие с экспертной группой. Роль консультантов. Задание "группе доводки".
-Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий пери од: взаимодействие с "группой доводки"; информирование "заказчика" о предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления, решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что счи тать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных ре шений.
Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша рабо та? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений? Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными ме тодами (совещания, собрания, приказы и пр.)?
Пленарное собрание участников:
-доклады групп (с визуализацией);
-обсуждение и сравнение их;
-выводы.
Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)
-Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой работы.
-Суть нашей задачи: чего мы ждем в конце данной работы? Продукты и ре зультаты. Насколько важна поставленная задача? Как мы сами ее понима ем? Насколько соответствует ей состав участников? Можно ли было решить эту задачу традиционными методами (совещания, собрания, приказы и т. д.)?
-"Мы и другие": что представляют собой другие группы участников этой ра боты? Каковы наши статус и роль по отношению к ним? Каковы отношения между другими группами в повседневной реальности?
-Образ заказчика: кто будет принимать результат нашей работы? Глава ком пании? Подразделения? Кто из них предпочтительнее? Каковы их предпоч тения в данной задаче? Схема: оргструктура заказчика.
444 |
Глава XXI |
-Образ результата: каким должен быть продукт, чтобы быть одобренным и принятым заказчиком? Насколько возможен такой продукт при имеющемся составе участников и за такое время? Схема: требования заказчика.
-Критерии оценки для выработки искомых продукта и результата: как мы бу дем оценивать работу групп на разных стадиях (ожидаемые стереотипы и варианты)? Радикальность - реализуемость, новизна - понятность, долго срочные и близкие эффекты и прочие. Возможна ли система критериев, их иерархия? Форма и линия нашего поведения на пленарных собраниях (выс тупления, взаимодействия между собой и пр.). Схема: система критериев оценки результатов групповой работы.
Заключение: обмен высказываниями - "насколько эффективно работала наша группа сегодня".
Далее экспертная группа работает в режиме отбора предпочитаемых реше ний на пленарных собраниях и между ними.
Эта часть - не просто часть. Она бесконечное целое, на растающее от новых и новых добавлений, управленческих задач и консультационных продуктов к ним. Здесь Вы уви дите, как технологизация сочетается с живой методоло гией в реальном консультационном процессе.
В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации. Как и все высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как след ствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабаты вать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан и спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач.
До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было от страненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руково дителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу?
Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отно шения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый сле дующий не отменяет предыдущий, а включает его в себя.
1. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив ном г/правлении. Здесь нас интересуют следующие особенности:
-оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами (качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения ми с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;
-все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их использовании.
Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества тем пы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокраща ются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится моди фицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным.
Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием, вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более дли тельные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санк циями, ресурсами, расчетами. Что характерно для долгосрочного планирования?
448 |
Глава XXII |
-Оно строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.
-Оперирует главным образом приростными показателями (того же - но больше).
-"Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного варианта развития событий.
-Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что заложили "на входе".
-Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оцен ки хозяйственных тенденций, технологического прогресса.
Прочность этих установок подвергалась постоянным испытаниям все той
же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: дей ствующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не достигались. Столь линейный подход слишком часто стал давать сбои, чтобы оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать.
Следующая стадия, названная "стратегическоепланирование", предло жила в чем-то противоположный подход.
-Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того - выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это сильный контраст с предыдущим культом математической точности пла нов и прогнозов.
-Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи нансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все дру гие, в которых появляется необходимость). Самое трудное - согласовать эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие ин тересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего стадируется. Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал меж ду двумя событиями.
-Стратегическое планирование предполагает переменчивость существую щих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестны ми. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденно му, оставлять место для него.
-Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это зако номерная стадия развития организации, которая характеризуется исчер панием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать ресурсы как бы впрок.
Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла кон цепция стратегического управления. Что нового она привнесла?
- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оце нивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра. И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней орга низации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрос