Пригожин_Методы развития организаций (1)

Давайте разделим все консультационные методы выра­ ботки решений на две большие группы. Первая - универ­ сальные методы выработки решений, пригодные для самых разных задач. Вторая - специальные методы выработки решений, созданные под узкий круг задач или даже одну задачу.

В этой части книги мы рассмотрим первую группу мето­ дов. Она тоже делится на две подгруппы: технологизация и т. н. живая методология. Внутри каждой из них тоже есть свои различия. Ими сейчас займемся.

Нарастает культ технологий, технологическая лихорадка возбуждает рынок. Очень интересно заметил П. Сурков на зимней конференции АКУОР 2002 г.: раньше доминировал спрос на продукт, теперь на технологии, но уже появляет­ ся спрос на технологии по созданию технологий. Технологизация в квадрате!

1. TECHNO - HOMO

Тут мы попадаем в целую сеть родственных дихотомий:

-искусственное - естественное,

-планомерное - спонтанное,

-безличное - личностное,

-механическое - органическое,

-рутинное - креативное,

-стандартное - уникальное.

Левая сторона теснит правую. Это озадачивает: здоровое ли это движе­ ние? Ведь справа чувствуется больше дорогого человеческому бытию, чем слева. Хочется слышать утешительные упреки: зачем противопоставлять? Одно пред­ полагает другое; есть и обратное движение.

Да, мы находимся в самосовершающемся процессе. Из него не выйти, его даже не повернуть. В нем надо сориентироваться, не потеряться, обустроиться. Такова служба в профессиональной цивилизации. Профессионализм на 70%.

Есть технологизм. Надо реагировать на возрастающую сложность среды. На сложность абсолютную, т. е. увеличивающееся количество субъектов, фак­ торов, связей, продуктов, услуг, их сочетаний и состояний, и сложность отно­ сительную, т. е. способность конкретного управления контролировать разно­ образие этих объемов, вообще как-то иметь дело с ними. У каждого управле­ ния эта способность разная.

Сколько techno может освоить homo, не затвердев? Увидим, если увидим. Сейчас понятно только то, что эффективность еще долго будет в большой цене, а технологизация есть бесспорный источник ее, ибо производит антагониста сложности - упрощение.

И все-таки: технологизация чего? А почему бы не всего? Обработки и пе­ редачи информации, отношений между подразделениями, выработки решений,

382

Глава XX

процесса адаптации нового сотрудника, обучения и продвижения персонала - любых процессов, где это окажется целесообразным и будет отвечать перечис­ ленным ниже требованиям.

Итак, технология родительного падежа. Это все, что доступно сказать пока. Набравшись технологизации вдоволь, наверное, профессиональная ци­ вилизация почувствует недомогание и с вожделением посмотрит на правый столбец. А может быть, между ними будет качаться маятник? Но пока спрос на технологии растет. Прямо-таки голод вокруг на подобные продукты.

Все же мне кажется, технологизация чрезмерно внедряется в человечес­ кие отношения. От одного приятеля я получал новогодние открытки с изящ­ ным типографским текстом: "Дорогой друг! Поздравляю тебя с Новым годом! Желаю здоровья, счастья, успехов..." Технология, знай свое место!

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ

•

•

•

•

•

•

'

•

•

.

•

Технологизация есть деятельность по оптимизации деятельности, в дан­ ном случае бизнес-процессов. А к ним относятся любые действия, прямо или косвенно создающие бизнес-продукты.

Есть у технологизации, по-моему, три преимущества, три качества, кото­ рые действительно дают упомянутое ранее упрощение. За что, собственно го­ воря, руководители и хватаются чаще всего, когда мы предлагаем им какие-то варианты технологизации.

Во-первых, это рациональность, которая дает возможность экономии вре­ мени, энергии, сил, ресурсов... - чего угодно.

Во-вторых, это обезличенность, т. е. независимость от личных особен­ ностей работника. Это тоже очень важно. Потому что разнообразие индиви­ дуальностей будет как-то сужено, приведено к какому-то к единому, но от­ носительному знаменателю, если мы проведем обезличивание каких-то биз­ нес-процедур.

В-третьих, тиражирование, т. е. возможность передачи другим, исполь­ зование этих же технологий при замене людей.

Какие элементы бизнес-технологий имеют ценность, из чего, собственно говоря, и состоит сама бизнес-технология? Конечно, это:

-цели,

-условия деятельности,

-действия, работы,

-связи между работниками,

-правила выполнения этих работ,

-продукты, которые должны быть получены в результате этих работ.

Поэтому я даю такое определение технологизации: это регламентирован­

ное (нормированное) описание деятельности по созданию, производству какого-то продукта.

Не всякое описание бизнес-процесса есть технология. Скажем, протокол. Он описывает ход собрания, заседания. Но только данного, одного. Его не по­ вторить. И действует он пост-фактум. А план? Ближе, конечно, но и он недо­ статочно технологичен, ибо строится "пре-фактум" и тоже не очень-то тира­ жируем. Возьмем проект: он точнее плана, предметнее и похож на технологию,

Технологии в управленческом консультировании

383

если реально воплощается "ин-фактум". Технология есть освоенный, тиражи­ руемый проект.

Необходимо соблюдать следующие требования к технологизации:

1)перечисленные элементы не должны быть слишком жесткими, чтобы лич­ ностный потенциал не погашался. Они должны давать возможность как раз проявлению личности;

2)они должны быть устойчивы к непредвиденным событиям;

3)они должны обладать известной, необходимой степенью инновационности;

4)они должны иметь достаточную степень реализуемости;

5)бизнес-технологии должны работать длительно;

6)должны быть еще некоторые определенные люфты-допуски, минималь­ ные, максимальные колебания;

7)должна быть достаточная простота, не столько алгебра, сколько арифме­ тика. Понятность, легкая усвояемость, что ли, этих бизнес-технологий ра­ ботниками;

8)должна быть некоторая психогеничность - соответствие человеческим возможностям, способностям;

9)и у нее, конечно, должна быть адаптивность, эластичность.

Вот такие, на мой взгляд, должны быть требования к бизнес-технолгиям. Как сказал М. Кузнецов, нам нужны "одушевленные технологии".

Отсюда следует и подход к оценке качества бизнес-технологий:

3. РАЗНОВИДНОСТИ

Эмпирически бизнес-технологии уже давно поделились и продолжают выделяться: финансовые, производственные, информационные, логистические, управленческие. Говорят, пора считать самостоятельным видом поведенчес­ кие технологии: по разрешению конфликтов, ведению переговоров, публич­ ным выступлениям и т. д. Развивается технология командообразования, пози­ тивного взаимодействия в организациях, введения в коллектив нового сотруд­ ника, формирования и изменения организационной культуры. Значит, появ­ ляются и отношенческие технологии.

Но здесь нас больше интересуют такие группировки бизнес-технологий, которые давали бы возможность оценивать их качество. Что же можно сказать об их качественных признаках?

384

Глава XX

Бизнес-технологии бывают жесткими и мягкими.

Есть, конечно, очень жесткие бизнес-технологии, например информаци­ онные. Буквально так - что задал, то и получишь: любая ошибка на вводе ин­ формации обязательно обернется еще большей ошибкой на выходе. Или, ска­ жем, финансовые отчеты.

Логистика тоже строится чаще всего как жесткая технология.

Мягкие бизнес-технологии в основном поведенческие или отношенческие. Описание функций в большей степени, я полагаю, должно быть предметом мягкой технологизации, не строго, с большими люфтами, допусками. В слу­ чае, где возникают большие технологические риски или риски безопасности, нужны более жесткие технологии. Кодекс фирмы может быть примером мяг­ кой технологии. То же самое переговорные технологии.

Конечно, методики, методология технологизации очень сильно зависят от того, имеем ли мы дело с исполнительскими бизнес-процессами или с креа­ тивными. Люфты и простота тех и этих должны существенно меняться в ту или иную сторону в зависимости от того, с каким процессом мы имеем дело.

Я думаю, что можно назвать два основных метода технологизации: пер­ вый - когда мы берем лучший из имеющихся вариантов. Его описываем, а по­ том предлагаем всем остальным так же действовать. Второй вариант - когда мы заведомо конструируем какой-то бизнес-процесс, а потом эту конструкцию внедряем, апробируем, проверяем, корректируем и т. д. Но, наверное, комби­ нации обоих подходов используются чаще всего.

Разработка жестких технологий (информационных, финансовых, логис­ тических) постепенно обособляется в самостоятельные специальности. Кон­ сультант по управлению чаще создает мягкие бизнес-технологии. Нередко ру­ ководители сами вынуждены этим заниматься.

Был у меня клиент. Туристическая фирма. Поначалу все работники действовали спонтанно, по собственному усмотрению. Каждый и водил, и собирал группы так, как у него это получалось. Потом в какой-то момент обна­ ружилось, что слишком много тратится времени, сил, слишком недовольны клиенты. И решили попросить одного самого успешного руководителя экскур­ сионных групп описать, как он это делает. Это была дама, очень коммуника­ тивная, у нее хорошо было налажено общение не только с клиентами, но и с партнерами на местах, куда эти группы направлялись. Она очень эмоциональ­ но и, может быть, с ненужными подробностями описала свою деятельность на большом количестве листов. Это было такое описание, которое можно отнести к предельно мягким, даже жидким технологиям с колоссальными люфтами, с очень сильной ориентацией на личные возможности, непредвиденные обстоя­ тельства, которых она описывала довольно большое количество. Это был текст. Глава компании свел этот текст к половине страницы, где была только после­ довательность шагов, т. е. резко снизил люфты, существенно упростил описа­ ние. Потом остальным групповодам предложил пользоваться именно таким порядком исполнения работы.

Или вот пример технологизации отношений по поводу получения гото­ вой продукции со склада (название фирмы своего клиента я заменил на фир­ му "С"):

Технологии в управленческом консультировании

385

Memo

Об экспедиторских функциях

1. Завод дает экспедиторов только на нерутинные закупки. Случаи необхо­ димости посылки экспедиторов определяет директор завода и назначает их из своего персонала.

2.На собственном транспорте фирмы функции экспедиторов выполняют водители.

3.В случаях использования наемного транспорта надо стремиться к заклю­ чению с поставщиками т. н. "Договора обязательности", целесообразность и воз­ можность такого договора выясняет служба снабжения фирмы "С.

Схема "Договора обязательности":

-транспорт фирмы "С" идет только на склад поставщика, минуя его офис;

-офис поставщика вовремя пересылает на свой склад пакет отгрузочной до­ кументации;

-поставщик берет на себя ответственность за идентификацию товара (ого­ ворить штрафы и компенсации в случае ошибок);

-диспетчер (или иное уполномоченное лицо) фирмы "С" должен получить от службы снабжения заявку по установленной форме с отметкой о проплате с точным адресом и схемой проезда на место получения.

Примечание. Рассмотреть возможность доплаты сторонним водителям за

выполнение заказа (доставку).

4.Экспедиторы-профессионалы нужны только на наемном транспорте для "необязательных" поставщиков, т. е. тех, с кем нельзя заключить "Договор обя­ зательности".

5.Оплата транспорта - за счет подразделения-заказчика.

6.По возможности и необходимости запрашивать у поставщика поставку на условиях "франко-склад" покупателя.

4. ВЫСОКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Итак, выше речь шла о бизнес-технологиях вообще. А что мы будем назы­ вать управленческими технологиями! Ответ таков: управленческие техно­ логии есть методические средства регулирования бизнес-процессов. Это зна­ чит, что если мы предоставляем нашим клиентам-руководителям специально подготовленный методический аппарат по созданию бизнес-технологий, то мы технологизируем управление. Так что управленческие технологии есть част­ ный случай бизнес-технологий, но особо важная и ответственная их разновид­ ность. Ведь качество названного выше аппарата определяет и качество технологизации бизнес-процессов.

Возьмем, к примеру, командообразование. Многие руководители так или иначе опытным путем, по догадкам и взаимным советам формируют свои уп­ равленческие команды, организуют работу совещаний и пр. То есть они посвоему регламентируют эту работу. Но вот консультант предлагает ему специ­ ально разработанные методы подбора членов команды, построения их взаимо­ действия, коллективной выработки решений и т. п. Но эти методы созданы на основе анализа опыта командообразования во множестве организаций, экспе­ риментов, удачных и неудачных советов, обмена разработками между консуль­ тантами. Наконец они доведены до высокого качества платежеспособным спро-

13-7940

386

Глава XX

сом на весьма строгом рынке весьма дорогостоящих услуг первой необходи­ мости.

Иначе говоря, мы предлагаем клиентуре высокие управленческие тех­ нологии. Их отличия от самодеятельных управленческих технологий, при­ думываемых или стихийно складывающихся в практике руководителей, со­ стоят:

1)в большей эффективности;

2)дополнительных затратах времени, сил, средств руководителей на их освоение;

3)меньшей зависимости их от индивидуальности конкретных руководи­

телей.

5. КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Однако высокие управленческие технологии имеют сугубо консультаци­ онное происхождение. Им просто неоткуда больше появиться. Вряд ли оши­ бусь, утверждая, что консультационные технологии есть основной продукт, который поставляет консультант своей клиентуре помимо знаний, обучения, тренингов, да и там технологизация продвигается все глубже.

Здесь нам снова придется разбираться с основными понятиями, а их здесь целый ряд.

МЕТОДОЛОГИЯ - набор концептуальных принципов работы с органи­ зациями, отражающих ценности и взгляды их сторонников. То, что в консуль­ тационной среде получило название OD - Organization Development, есть, ко­ нечно, самостоятельная методология консультирования. То же - т. и. "живая методология", "обучающаяся организация" и т. д. На основе наиболее разви­ тых методологий возникают консультационные школы.

ТЕХНОЛОГИЯ - применительно к управленческому консультирова­ нию (ибо раньше речь шла о бизнес-процессах) означает совокупность вза­ имосвязанных методов работы в организации, направленных на решение определенного класса управленческих задач. Например, диагностические или мотивационные технологии. В менее строгом смысле говорят о техно­ логиях разработки стратегии организации; растет число инновационных технологий.

МЕТОД, МЕТОДИКА - регламентируемые действия консультанта по ре­ шению частных консультационных задач - диагностическое интервью, наблю­ дение, построение графов проблем, проведение модерации и пр.

ПРОЦЕДУРА, ТЕХНИКА - эмпирическое описание какого-либо мето­ дического элемента - задавание вопросов, заполнение пустографок, проблематизация респондента, составление контракта и т. п.

Где-то рядом витают слова "прием", "способ", "подход", которые не стоит специально определять. Тем более что и приведенные уже понятия отличают­ ся между собой не столь уж ясно. Я и сам иногда по-разному их использую. Такие дефиниции нужны, но для условного обозначения.

Как распределяются эти понятия от общего ко все более частным, конк­ ретным, см. на рис 16. Каждое следующее входит в состав предыдущего:

Технологии в управленческом консультировании

387

Договорившись о примерном содержании понятия "консультационные технологии", введем различия внутри их.

Во-первых, кабинетные технологии, включающие методы, процедуры ана­ лиза консультантом материалов, полученных им в клиентной организации: поиск корреляций между различными данными, построение схем, графов и т. п. Выполняет он эту работу у себя за столом.

Во-вторых, лабораторные технологии, предназначенные для создания не­ которых искусственных временных ситуаций, проблематизирующих, разви­ вающих персонал клиентной организации с целью получения или производ­ ства новой информации. Лабораторные технологии вводятся в организацию на сравнительно короткое время для конкретной задачи и затем прекращают свое действие, оставляя содержательный след. Например, исследование дей­ ствием, эксперимент, деловая игра, самодиагностика организации и т. д. Не­ редко такие технологии используются в режиме резиденциальной работы, т. е. с выездом или вне помещения данной организации.

В-третьих, полевые консультационные технологии, врастающие в ткань реальных организаций в качестве необходимых новшеств. Полевые техноло­ гии передаются консультантами в руки руководителей для практического ис­ пользования. К ним стоит отнести мотивационные технологии, методы рабо­ ты над стратегией, построения сценариев и т. п. Именно отсюда появляются те высокие управленческие технологии, о которых говорилось выше. Да, именно отсюда.

Консультационные технологии - ценнейшее достояние консультанта по управлению, важнейшая составляющая его профессионализма. На управлен­ ческом рынке самый большой спрос на полевые технологии. Почему? Если ценность кабинетных технологий видна только консультанту (лабораторные технологии впечатляют клиента, но их конструкция и замысел ему мало дос­ тупны), то содержание и эффективность полевых он воспринимает достаточ­ но полно, ибо сам ими овладевает и пользуется в своей практике неопределен­ но долго.

Такова реакция рынка: требовать понятное и близкое. Однако для самого консультанта развитие аналитического аппарата как средства производства цен­ ной новизны не менее значимо. Правда, этот приоритет появляется у консуль­ танта высокой квалификации, способного ориентироваться не только на пря­ мой спрос руководителей, но и на те потребности организаций, которые не впол-

13*

388

Глава XX

не осознаны руководителями. И через свои кабинетные технологии такой кон­ сультант выдает клиенту проблемы, возможности, информацию, материал для саморефлексии, которые никак иначе не появятся. Впрочем, тут мы выходим на уровень глубокого консультирования, а это тема специального разговора.

Теперь систематизируем соотношение всех рассматриваемых видов тех­ нологий (табл. 16):

Таблица 16

Соотношение бизнес-технологий

Что мы видим? Между управленческими и консультационными техноло­ гиями граница очень условна, ибо посредством вторых консультанты произ­ водят первые. Дальше. Полевые, т. е. передаваемые от консультанта руководи­ телям технологии, названные ранее высокими, относятся и к консультацион­ ным, и к управленческим. Это одни и те же технологии. А вот относятся ли определения - жесткие, мягкие - только к исполнительским бизнес-техноло­ гиям - вопрос, наверное, спорный. И пусть.

6.ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

Вкаком виде бизнес-технология представляется в организацию? Все на­ звать не смогу, но вот наиболее употребимые:

-ГРАФИК: календарный план, расписание действий с указанием сроков и ответственных;

-МАТРИЦА, ТАБЛИЦА: прямоугольный чертеж с обозначениями по го­ ризонтали и вертикали по периметру слева и сверху. В клетках их пересе­ чения указываются действия, продукты, исполнители и иная ценная ин­ формация в необходимой последовательности;

-ПРОГРАММА: система мероприятий, последовательно приближающих

кдостижению поставленной цели (по принципу: "Что нужно для...?");

-ПРОЕКТ: максимально точное описание желаемого состояния какого-либо объекта;

-СЦЕНАРИЙ: сеть вариантов возможных действий из исходного состоя­ ния с последующими уточнениями на 3-4 шага с целью поиска пути к наи­ более желаемому и наиболее доступному состоянию (последнее и выби­ рается как цель, по принципу: "Что будет, если...?");

-СХЕМА: графическое изображение связи каких-либо факторов, действий в динамике;

-МОДЕЛЬ: более или менее точно представленный образ какого-либо про­ цесса, построенного на определенной концепции;

-РЕГЛАМЕНТ: ограничения, вводимые в какую-либо деятельность;

-ТЕКСТ: словесное описание порядка действий в каком-либо бизнес-процессе.

Технологии в управленческом консультировании

389

В работе по технологизации очень важна визуализация - наглядное изоб­ ражение на листе того, что описывалось перед тем иными средствами. Визуа­ лизация усиливает технологичность и восприимчивость к ней.

7. МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности.

Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиентность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потреби­ теля. Не просто спросу (который может быть еще и невосприимчив к чему-то новому), но именно реальным нуждам, потребностям организаций. Эти потреб­ ности нам надо уметь раскрыть руководителям, якобы знающим о своих орга­ низациях все.

Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хоро­ шо. Пока могу предложить свои - методы, процедуры или еще только при­ емы? Судите сами.

Неплохо работает "незнакомое через знакомое". В обращении к руководи­ телю звучит это примерно так: "Вы, конечно, знаете и цените технологии у себя на производстве, в отчетности, в информационных потоках и т. д. Они ведь необходимы, не так ли? Так вот, мы тоже предлагаем не менее эффективные технологии, но только в управлении структурой и людьми".

Другой вариант: "Вам, конечно, приходится много работать над стратеги­ ей фирмы, над мотивацией и иными решениями. Используя наши методы, вы будете это делать быстрее и лучше. Сэкономите время, нервы, подучите под­ чиненных".

Еще примеры других клиентов: "Смотрите - такая же компания. Сколько сил они тратили на отработку горизонтальных связей между подразделения­ ми! Мы предложили им свои технологии - они вздохнули наконец. Но ведь такие технологии есть и для многих других задач руководства. Как вы оцени­ ваете работников? Вот позвоните на такую-то фирму, там это делают по на­ шим методам совсем иначе и куда эффективнее".

Очень убедительна демонстрация эффективности прямо на глазах потен­ циального клиента. Делается это по-разному. Веду я, скажем, разговор с руко­ водителем, а мой коллега в приемной пока быстро обрабатывает подшивку приказов за последние месяцы и приносит нам таблицу с группировкой реше­ ний по определенной методике. Хозяин кабинета взглянет и задумается...

Или так: "Давайте посмотрим любое положение о подразделении, должност­ ную инструкцию... А вот как выглядит подобное положение о функциях отдела, сделанное нами в другой организации по специальной методике. Посмотрите, какая разница". Излагаем суть подхода (об этом - в специальном разделе).

Некоторые консультанты дают будущим клиентам сильные авансы: "Такаято управленческая технология действительно дорогая, но окупаемость ее - 400%". А иногда указывают на размер ожидаемой прибыли и даже гонорар свой при­ вязывают к проценту от нее. Наверное, это оправдано, если речь идет о не­ дооцененных активах или маркетинговых технологиях. Но вряд ли такая увязка возможна для дженералиста.