Тема 6. Опір перемінам в публічній організації

 

1. Причини виникнення опору перемінам 

2. Модель аналізу “Силового поля” для діагностики опору перемінам

3. Методи подолання опору перемінам

 

1. Причини виникнення опору перемінам

У будь якій організації існує певний опір перемінам. Опір перемінам – це відповідна реакція працівника, колективу працівників, громади чи суспільства на впроваджувані зміни.

Виникнення опору змінам в публічній організації здебільшого стає наслідком двох ключових причин. По-перше, формується як реакція людей на оцінювану ними недосконалість, безперспективність та неефективність очікуваної зміни. У цьому разі причина опору криється у самій зміні. По-друге, виникає як результат заперечення людьми необхідності трансформації тих чи інших сторін життєдіяльності, неусвідомлення ймовірних переваг, яких можна досягти у результаті змін, небажання брати на себе додаткову відповідальність, обов’язки чи роботу, а також побоювання втрат. У такому разі причина опору криється в людях, їх психології, ментальності, свідомості.

Природу та механізми опору змінам можна дослідити через вивчення реакції людей на зміни, виявлення причин опору, його різновидів та форм, методів та засобів здійснення

В загальному до причин виникнення опору перемінам відносять:

1. Невизначеність ситуації, відчуття втрати і переконання, що переміни в організації нічого позитивного не принесуть працівникам (зросте робоче навантаження, загроза звільнення, переведення на нижчу посаду).

2. Відчуття, що переміни приведуть до особистих втрат (електронне урядування може привести до звільнення працівників, зменшаться повноваження і доступ до інформації працівників).

3. Переконання, що зміни для організації не є бажаними і необхідними (реформування нічого не дасть, управління стане складним, переміни будуть торкатися в основному знайомих і друзів).

Можна також виділити п’ять головних причини того, чому люди мають схильність чинити опір змінам:

• наявність суто приватних інтересів;

• нерозуміння і брак довіри;

• різна оцінка ситуації;

• втома від змін;

• попередній невдалий досвід змін.

Опір перемінам виникає в будь-якій публічній органіці. Так, в місцях, де процес об’єднання територіальних громад проводиться примусово, без роз’яснень, обговорень і пошуку спільних цінностей, норм поведінки історичної долі (минулого) та майбутнього, маємо опір з боку мешканців окремих громад. Окрім того, що населенні пункти, які входять до ОТГ, мають різні “стартові” позиції, люди мають схильність побоюватись змін. Мешканці часто-густо чинять опір змінам, особливо якщо вони пропонуються ззовні. На це є цілком виправдані причини індивідуального порядку – щирий страх втрат та страх перед невідомістю.

Виділяють також чотири групи причин опору перемінам в публічній організації: особисті, структурні (або організаційні), економічні та соціально-психологічні.

До структурних  причин виникнення опору перемінам відносять:

1) неправильне розуміння цілей та стратегії працівниками публічної організації та мешканцями громади;

2) нестача надійної інформації та зворотного зв’язку, відсутність інформації у тих, хто займається проведенням змін;

3) різна оцінка наслідків здійснення змін з боку керівництва публічної організації та з боку громади;

4) недоліки в структурі управління публічної організації, що затримують реалізацію всього проекту змін;

5) отримання привілеїв певними групами у сформованому “балансі влади”;

6) минулий негативний досвід, пов'язаний із проведенням змін.

До економічних причин виникнення опору перемінам відносять:

1) значні витрати ресурсів та часу на впровадження реформи децентралізації;

2) побоювання матеріальних втрат у разі утворення єдиної громади працівники інших сільрад чи рад можуть залишитися без роботи і без зарплати;

До соціально-психологічних причин виникнення опору перемінам відносять:

1) негативне сприйняття працівниками сутності впроваджуваних змін;

2) невпевненість у необхідності проведення змін;

3) незадоволеність засобами проведення змін;

4) лише особиста зацікавленість чиновників у проведенні змін, які забезпечать їм збереження робочого місця та вищу оплату праці.

До особистих причини виникнення опору перемінам відносять:

1) потреба в гарантіях, особливо, коли під загрозою є власне робоче місце;

2) заперечення необхідності змін та незацікавленість мешканців громади, яких зачіпають зміни;

3) загроза соціальним відносинам, які склалися;

4) потреба у додатковому навчанні, затратах часу на освоєння нових навичок та умінь.

Складнощі, які викликані змінами, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами в умовах виникнення опору перемінам, яка складається з шести етапів:

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення необхідності змін і підготовка до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. Цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення для реалізації змін та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни без обґрунтованого визначення проблем та прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення про зміни керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організації зміни. Цього можна досягти шляхом переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.