§2.2 Мотивации

Проблема кадров сегодня остро стоит на рынке. Отмечается тенденция к тому, что современный работник любой ценой стремится к большой зарплате, но не имеет мотивации к повышению собственной квалификации.

Поэтому каждому менеджеру полезно знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы успешно их мотивировать, оптимально распределять обязанности, учитывать особенности сотрудников при формировании коллективов.

Рассмотрим мотивацию для психологических типов «новатор-консерватор».

Новаторы заранее мотивированы на все новое. Такой фактор, как «любопытство» - для них определяющий.⁴⁵ Непременной мотивацией их потребления является новый опыт, удовольствие от познания неизвестного, эксперимент.⁴⁶

Стремление сохранить нравственные устои мотивирует консерваторов, а болезненное ощущение безвластия, общей нестабильности и хаоса порождает тоску по сильной власти, мечту о Порядке.⁴⁷

Рассмотрим мотивацию для психологических типов по методике MBTI.

SJ (преобладающий способ сбора информации – «сенсорный», ведущий стиль жизни – «решающий»).

Люди данного типа превыше всего ценят надежность, основательность, добротность, стабильность, порядок (все должно работать как часы). Эти люди – опора любой системы, организации, именно они – хранители традиций (уверены, что все всегда должны действовать по тем же правилам и законам), стержень иерархической лестницы (независимо от их роли). Им свойственны бюрократизм, фиксирование, они – враги перемен и любых революций. Стремление опекать, воспитывать порой служит причиной внутригрупповых конфликтов. Они чрезвычайно ответственны, трудятся «с полной отдачей», завершая любую работу, что часто доводит до истощения, депрессии.

Мотивирование: нуждаются в постоянном формальном признании заслуг – титулы, звания, материальные поощрения.⁴⁸

SP (преобладающий способ сбора информации – «сенсорный», ведущий стиль жизни – «созерцательный»).

Основная черта – стремление к свободе, понимаемой как возможность следовать своим стремлениям и импульсам. Ждать, готовиться, жить завтрашним днем – это не для них. Они никому ничего не должны, стремятся быть свободными от обязательств, ничем не связаны и ни от кого не зависят. Важным фактором для них является разнообразие в жизни и в деятельности.

Поступки часто совершаются на основе каприза, настроения. Стараются не принимать близко к сердцу возникающие проблемы, что служит универсальной психологической защитой от стресса. Они не расходуют себя изо всех сил ради достижения результата. Неприхотливы.

Мотивирование: «свободным временем» – гибкий график, авральные работы, возможность экспериментировать, быть «вне системы», «на особом положении».⁴⁹

NT (преобладающий способ сбора информации – «интуитивный», тип принятия решений – «мыслительный»).

Их ценности – конструктивность, функциональность, перспективность. Их цель – абсолютная компетентность, высокие интеллектуальные способности (умение наилучшим и наиболее экономичным способом решать возникающие задачи в изменяющихся условиях). Склонны сомневаться во всем, в т.ч. и в себе, для них не существует авторитетов, они не приемлют иерархические взаимоотношения.

Мотивирование: поощрение изобретений, проектов, внедрение идей (конкурсы идей), самостоятельная работа, признание их исключительности (включение в резерв руководства).⁵⁰

NF (преобладающий способ сбора информации – «интуитивный», тип принятия решений – «чувствующий»).

Основные ценности – гармония отношений, поиск смысла жизни. Их лозунг – «все для духовности». Их собственная цель может быть сформулирована как «всегда иметь в жизни цель». Ведущая роль – посредничество, их природные качества служат для установления контактов с людьми и между людьми. Им понятны цели представителей других типов, они могут прояснять их для достижения взаимопонимания между ними. Способны ощущать, чего ожидают от них окружающие, и соответствовать этим представлениям.

Мотивирование: похвала, признание (даже просто неформальное) – деятельность должна быть замечена и оценена окружающими. ⁵¹

Также можно выделить мотивацию сотрудников по типу темперамента.

Холерик: самостоятельность в работе, участие в инновационных проектах, работа на прорывах, общение с разными людьми, частые командировки, публичная похвала, знаки отличия за успех, вертикальная карьера, направление на обучение.⁵²

Флегматик: стабильность и устойчивость компании, регулярный и без задержек заработок, спокойная работа, в рамках компетенции, удобное рабочее место, удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта, уважение со стороны руководителя.⁵³

Меланхолик: спокойная работа, уважение, положительное отношение и доверие со стороны начальства, позитивная атмосфера в компании и подразделении, возможность отдыха, стабильная работа, медицинская страховка, отсутствие рисков. ⁵⁴

Сангвиник: достойная зарплата, перспектива карьерного роста, возможность повышения профессиональной компетентности, престижный офис и имиджевые атрибуты в работе, корпоративные мероприятия и абонементы в фитнес-центры, интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций. ⁵⁵

Иногда сотрудников можно, наоборот, демотивировать. Для того, чтобы собрать информацию о, так называемых, «болевых точках», необходимо протипировать каждого сотрудника по модели А, чтобы определить к какому из 16 психологических типов принадлежит человек.

Об этих «болевых точках» подробно рассказано в статье Натальи Беловой и Нэлли Глинской «Не сыпь мне соль на рану» или как не демотивировать сотрудников?»⁵⁶.

Болевая функция (точка) – это функция (точка), в сфере которой все результаты достигаются с огромным трудом с осознанием собственной ущербности, своего рода «комплекс неполноценности». Данная болевая функция будет одинакова для каждых двух психотипов. Рассмотрим эти восемь «болевых точек»⁵⁷:

1. Для сотрудников психотипов ЛСЭ (Штирлиц) и ЭСЭ (Гюго), затруднение будет вызывать прогнозирование событий, управление временем.

2. Для сотрудников, имеющих психотипы ЛСИ (Максим Горький) и ЭСИ Хранитель (Драйзер) непонятными, скорее всего, будут любые оценки потенциала их личности, креативности, творческих возможностей, да и вообще любые тестирования.

3. Сотрудникам психотипов СЛИ (Габен) и ИЛИ (Бальзак) затруднительно будет работать при эмоциональной буре и, особенно, при шквалах отрицательных эмоций.

4. Сотрудникам психотипов СЛЭ (Жуков) и ИЛЭ (Дон-Кихот) затрудняет работу сложившееся во круг недоброжелательные отношения, плетение интриг и распространение сплетен.

5. Сотрудники психотипов СЭЭ (Наполеон) и ИЭЭ (Гексли) будут испытывать массу затруднений при выполнении заданий по обработке больших массивов информации на предмет выявления закономерностей в виду болевой структурной логики.

6. Сотрудники психотипов СЭИ (Дюма) и ИЭИ (Есенин) имеют в болевой функции аспект деловой логики, поэтому выбор подходящих методов работы, оценка приемлемости тех или иных ресурсов для выполнения задач и вообще постановка самих целей является для них мощным стрессогенным фактором.

7. Сотрудники психотипов ЛИЭ (Джек Лондон) и ЭИЭ (Гамлет): одномерная функция не позволяет гибко воспринимать вопросы создания комфорта, ухода за телом, оценки самочувствия.

8. Вопросы, связанные с отстаиванием своих интересов и насильственным навязыванием их другим, тяжело воспринимаются сотрудниками психотипов ЛИИ (Робеспьер) и ЭИИ (Достоевский) с болевой функцией волевой сенсорики.

Знание «болевой точки» — мощный инструмент, который нужно использовать исключительно во благо ее обладателя. Очевидно, что выявление и максимальная защита болевых функций сотрудников позволит избежать их демотивации. ⁵⁸

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

• разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

• доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

• оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников. ⁵⁹

Второй этап разработки системы мотивации — это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.⁶⁰

На данном этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного сотрудника, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды

• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия

• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации — это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.⁶¹