По плану и фактически

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются проекты компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели – и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства нет. А если расхождение между цифрами в обратную сторону?

Все зависит от сферы бизнеса, и показателей предприятия за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

Главным показателем эффективности системы бюджетирования является точность достижения запланированных показателей.

Пять ошибок в бюджетировании

1. Пропускается один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование выполнение следующего цикла:

• Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);

• Контроль исполнения бюджетов;

• Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их.

3. Неверно обозначены типы центров финансовой ответственности

Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов ЦФО (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), правильно установить целевые показатели. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что не правильно, так как это подразделение отвечает за доходы компании.

4. Отсутствуют долгосрочные прогнозы

Использование в качестве основного ориентира краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход может привести к неверным выводам. При определенных условиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и к уменьшению прибыли.

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в том, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий.