2.4 Возможности применения методов управленческого анализа и теории принятия решений

Под принятием решений понимается связующий процесс в управленческой деятельности, посредством которого обеспечивается выполнение функций управления, в том числе функций планирования, прогнозирования, контроля. При принятии управленческого решения возможно существенное влияние разнообразных внешних и внутренних факторов на деятельность организации, что осложняет процедуру принятия решений. Например, при принятии решений всегда важно учитывать уровень риска или неопределенности результата реализации решения. Следует также учитывать информационные и поведенческие ограничения в принятии решений. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. В дополнение к моделированию в теории принятия решений предусматривается ряд специфических методов, таких как платежная матрица, дерево решений и другие. Современная теория принятия решений использует ряд широко распространенных методов, среди которых можно выделить метод построения дерева решений, линейное и динамическое программирование, анализ чувствительности, неформализованные методы и другие [4].

Метод построения дерева решений.Данный метод входит в систему методовситуационного анализа, который основывается на теории систем и учитывает влияние ситуационных факторов. Метод построения дерева решений используется в тех случаях, когда прогнозируемая ситуация может быть структурирована с выделением ключевых моментов. В такие моменты нужно либо принимать решение с определенной вероятностью (при активной роли менеджера или аналитика), либо также с определенной вероятностью наступает некоторое событие (при этом роль менеджера или аналитика пассивна). Для формализованного описания подобных ситуаций и выявления значимых ситуационных факторов используется данный метод.

Метода построения дерева решений включает ряд этапов.

Этап 1. Определение цели и формулировка конкретных задач. В качестве общего критерия выбирается максимальное или минимальное значение математического ожидания какого-либо существенного показателя () деятельности предприятия:

; (2.111)

; (2.112)

. (2.113)

где - математическое ожидание критериального показателя;

- вероятность определенного-го значения показателя;

- количество вариантов различных значений показателя.

Этап 2. Определение набора возможных действий для исследования и анализа (выбор должен контролироваться лицом, принимающим решение):. Например, управляющий должен принять единственное решение, выбрать один извариантов альтернатив.

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей, которые носят случайный характер. Аналитик или управляющий оценивает возможные варианты показателей.

Этап 4. Оценка математического ожидания возможных значений показателя, которая выполняется с помощью дерева решений (рис. 2.2) с использованием формул (2.111), (2.112).

Рис. 2.2 – Дерево решений

Метод построения дерева решений в различных областях управленческой деятельности, в системе управленческого учета и контроля, при составлении бюджетов капиталовложений, налоговом планировании. Особенно важным на практике считается использование данного метода в анализе рынка ценных бумаг.

Анализ чувствительности экономико-математических моделей (sensitivity analysis), описывающих деятельность того или иного субъекта экономического оборота, широко распространен на практике и в общем случае сводится к исследованию зависимости некоторого результативного показателя хозяйственной деятельности от вариаций значений факторов данной модели. Этот метод позволяет получить ответы на вопросы о том, что будет с величиной результативного показателя, если изменится значение некоторого фактора. Отсюда второе название метода –анализ «что будет, если» («what if» analysis).

Как правило, проведение анализа чувствительности предполагает выполнение следующих действий (алгоритм):

1. Задается взаимосвязь между исходными данными (факторами) модели и результативными показателями в виде уравнений или неравенств.

2. Определяются наиболее вероятные значения для исходных данных (факторов) и возможные диапазоны их изменений.

3. Путем вариации (изменений) значений факторов исследуется их влияние на величину результирующего показателя.

На практике данный метод используется в анализе инвестиционных проектов, в прогнозировании величины чистой прибыли предприятий. В условиях неопределенности современного рынка невозможно заранее точно определить, каковы будут фактические значения того или иного исследуемого показателя деятельности предприятия через определенное время. Однако для успешного планирования (проектирования) требуется учитывать возможные изменения в будущих ценах на сырье, материалы, топливо, энергию, полуфабрикаты, готовую продукцию, комплектующие, возможное падение или увеличение спроса на те или иные товары (работы, услуги), а также уровень влияния изменений перечисленных факторов на показатели деятельности хозяйствующего субъекта.

Целью анализа чувствительности является определение важнейших факторов («критических переменных»), способных оказать наиболее серьезное влияние на результаты деятельности организации и проверка воздействия последовательных (одиночных) изменений этих факторов на результативные показатели. По существу, данный метод заключается в определении того, что будет, если изменится величина одного или нескольких факторов. Причем анализ одновременного изменения нескольких факторов выполнить вручную практически невозможно, и для этого следует использовать компьютер. Поэтому чаще данный метод сводится к определению влияния какого-либо одного фактора на результативный показатель. В связи с этим анализ чувствительности часто называют однофакторным анализом.

В качестве результативных показателейанализа чувствительности наиболее часто фигурируют показатели, влияющие на объем доходов (прибыли), на объем затрат организации. Также в качестве результативного показателя можно выбрать уровень налоговой нагрузки. В качестве варьируемых факторов, как правило, выбираются:

• темп инфляции;

• объемы продаж в натуральных единицах как характеристики емкости рынка, доли организации на этом рынке, потенциала роста спроса;

• переменные издержки (затраты);

• постоянные издержки (затраты);

• объемы инвестиций;

• стоимость привлекаемого капитала (например, уровень процентов за банковский кредит) и другие.

В соответствии с алгоритмом метода анализа чувствительности задается изменение некоторого-го фактора (переменной), например, каждый раз на 1%, далее пересчитывается каждый раз новое значение выбранного результативного показателя, и выявляется соотношение, характеризующее чувствительность (эластичность) выбранного результативного показателя к изменению-го фактора:

. (2.114)

На рис. 2.3 представлен пример применения метода анализа чувствительности для оценки уровня эластичности результативного показателя . Очевидно, что изменение величины фактора(прямая 1 на графике) не оказывает сколько-нибудь значительного влияния на изменение результативного показателя. Изменения величины факторавыявляет обратную зависимость изменений результативного показателя.

Изменения величины фактораобусловливают прямое изменение величины исследуемого результативного показателя. Чем больше величина отклонения результативного показателя при изменении величины некоторого фактора, тем чувствительнее уровень показателя деятельности хозяйствующего субъекта к изменениям этого фактора. Конечной задачей этого метода является определение предела негативных изменений отдельных параметров хозяйственной деятельности.

Рис. 2.3 – Исследование уровней чувствительности результативного показателя ()

к изменению факторов деятельности хозяйствующего субъекта

(пояснения в тексте)

В современной рыночной экономике все более проявляется тенденция к выделению финансового и управленческого учета и анализа деятельности организаций. Если финансовый учет и анализ, в основном, решает проблемы взаимоотношений хозяйствующего субъекта с государством и другими внешними пользователями информации о деятельности этого субъекта, то управленческий учет и анализ, прежде всего, ориентирован на выработку управленческих решений в интересах собственников и администрации предприятий. При этом управленческий учет, в отличие от финансового учета, не регламентируется государством, его организация и методы определяются руководством хозяйствующего субъекта. Управленческий учет позволяет целенаправленно организовывать и систематизировать внутрихозяйственные связи организации, поэтому управленческий учет часто называют внутренним, в отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который называютвнешним.

Система управленческого анализахозяйствующего субъекта, по существу, сводится к внутрихозяйственному производственному анализу, который включает следующие подсистемы:

• обоснование и анализ бизнес-планов;

• маркетинговый анализ;

• анализ технико-организационного уровня и других условий производства;

• анализ эффективности использования производственных ресурсов;

• анализ объема продукции;

• анализ затрат, объема продукции и прибыли (маржинальный анализ);

• комплексный экономический анализ эффективности хозяйственной деятельности и другие.

В отличие от этого, система финансового анализахозяйствующего субъекта включает следующие основные подсистемы:

• анализ показателей прибыли;

• анализ показателей рентабельности;

• анализ рыночной устойчивости, ликвидности и платежеспособности;

• анализ использования собственного капитала;

• анализ использования заемных средств;

• инвестиционный анализ (анализ эффективности авансированного капитала);

• анализ и рейтинговая оценка эмитентов и другие.

Главные различия в системах финансового и управленческого анализа формируются с учетом особенностей их информационной базы. Так, информационная база финансового анализа, главным образом, основывается на данных бухгалтерского (финансового) учета, а информационная база управленческого анализа основывается на данных бухгалтерского (управленческого) учета.

Необходимо заметить, что в управленческом учете, прежде всего, формируется информация об издержках (затратах)организации, которые являются одним из основных объектов управленческого учета. Затраты группируются и учитываются по их видам, по местам возникновения, по носителям затрат. Подместами возникновения затратпонимаются структурные единицы и подразделения хозяйствующего субъекта, в которых происходит первоначальное потребление ресурсов. Это могут быть отдельные рабочие места, агрегаты, участки, бригады, цехи, производства и иные подразделения. Подносителями затратпонимаются виды произведенной продукции, выполненных работ, оказываемых услуг данной организации, предназначенные как для реализации внешним потребителям, так и для внутренних нужд.

Учет и калькулирование затрат ведется не только по цехам и другим крупным подразделениям хозяйствующего субъекта, но и по центрам ответственности (по центрам затрат, центрам прибыли, центрам рентабельности). В системе управленческого учета обязательно формируются центры ответственности, в рамках которых управление затратами осуществляется через целенаправленную деятельность работников конкретного подразделения, при этом управленческий персонал данного подразделения несет ответственность за целесообразность и эффективность использования тех или иных расходуемых ресурсов. Таким образом, центр ответственности– это некоторое структурное подразделение организации, в пределах которого его руководитель несет ответственность за целесообразность понесенных затрат.Центром затратназывается такое подразделение организации, ответственность руководителя которого формируется на основе произведенных этим подразделением затрат, которые строго нормируются и учитываются на входе в этот центр затрат. Результаты деятельности центра затрат обычно не учитываются, тем более что во многих случаях в этом либо нет потребности, либо это невозможно.Центром прибылиназывается такое подразделение организации, оценка результатов и ответственность руководителя которого формируется на основе показателя прибыли (такой подход к созданию центров ответственности более сорока лет практикуется промышленными предприятиями Великобритании).Центром рентабельностиназывается такое подразделение организации, оценка результатов и ответственность руководителей которого формируется на основе показателя рентабельности как соотношения прибыли и затрат по этому подразделению.

Администрация хозяйствующего субъекта самостоятельно решает, в каких разрезах классифицировать затраты, осуществлять детализацию мест возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности. В отличие от бухгалтерской (финансовой) отчетности, которая носит открытый, публичный характер и в ряде случае заверяется независимыми аудиторами, информация управленческого учета является коммерческой тайной предприятия, не подлежит публикации и носит ярко выраженный конфиденциальный характер. С другой стороны, если бухгалтерская (финансовая) отчетность должна представляться в определенные, строго регламентированные сроки, то информация управленческого учета подготавливается и предоставляется по мере необходимости.

Объектомуправленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования подразделений хозяйствующего субъекта.

Система целей и задач управленческого анализа:

• оценка положения хозяйствующего субъекта на рынке конкретного товара (работы, услуги) через изучение своих организационно-технических возможностей, емкости рынка и конкурентоспособности продукции;

• анализ ресурсных возможностей по увеличению объемов производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов;

• оценка возможных результатов производства и реализации продукции (работ, услуг) и выявление путей их улучшения;

• разработка рекомендаций и альтернатив решений по ассортименту и качеству продукции, выпуску новых видов продукции;

• выработка стратегии управления затратами на производство по отклонениям, по центрам ответственности;

• выработка политики ценообразования;

• анализ взаимосвязи объемов продаж, затрат и прибыли на основе метода маржинального анализа.

К числу методовсовременного управленческого анализа относятся маржинальный анализ, функционально-стоимостной анализ, функциональный учет затрат (АВС), система «таргет-костинг» (ТС), стратегическое управление затратами (SCM), а также анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и другие.

В обосновании управленческих решений в предпринимательской деятельности весьма существенную роль играет маржинальный анализ, методика которого основывается на изучении соотношений между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемами производства и реализации продукции, прибылью. Данный метод обеспечивает прогнозирование величины каждого из этих показателей при заданном значении двух других показателей. Метод маржинального анализа также называютанализом безубыточностиилианализом содействия доходу. Этот метод был разработан еще в 1930 году У.Раутенштрахом как метод планирования, известный также под названиемграфика критического объема производства.

В основу рассматриваемого метода управленческого анализа положено разделение производственных и внепроизводственных расходов на переменные и постоянные расходы в зависимости от изменения объемов производства, а также использование категории маржинального дохода. Маржинальный доход – это выручка предприятия за вычетом переменных издержек:

, (2.115)

где - маржинальный доход предприятия, руб.;

- объем выручки от реализации продукции, руб.;

- расчетная сумма налога на добавленную стоимость (НДС)

по реализованной продукции, руб.;

- переменные расходы (затраты) предприятия на производство

и реализацию продукции, руб.

Удельный маржинальный доход(или маржинальный доход на единицу продукции) представляет собой разность между ценой единицы этой продукции и переменными затратами на нее:

, (2.116)

где - удельный маржинальный доход, руб./ед.;

- удельный объем реализации продукции, руб./ед.;

- удельная величина расчетной суммы НДС по реализации единицы продукции, руб./ед.;

- удельные переменные расходы на производство и реализацию продукции, руб./ед.

Таким образом, маржинальный доход предприятия включает не только прибыль, но и постоянные издержки (затраты, расходы).

В свою очередь, величина прибыли предприятия может быть выражена следующими формулами:

; (2.117)

, (2.118)

где - общая прибыль от реализации продукции, руб.;

- удельная прибыль от реализации продукции, руб./ед.;

- постоянные расходы (затраты) на производство и реализацию продукции, руб.;

- удельные постоянные расходы (затраты) на производство и реализацию продукции, руб./ед.

В свою очередь, объемы выручки и затрат предприятия можно представить с учетом объемов производства:

; (2.119)

, (2.120)

где - цена единицы продукции, руб./ед.;

- объем производства и реализации продукции, ед.

Отсюда, формулу (2.117) можно представить в виде

; (2.121)

, (2.122)

где - общая сумма затрат (расходов) предприятия, руб.

В свою очередь

. (2.123)

С учетом (2.119) и (2.120) выражение (2.121) примет следующий вид:

. (2.124)

Хорошее представление о порядке образования маржинального дохода и прибыли предприятия дает схема, представленная на рис. 2.4. Очевидно, что при определенном объеме производства и реализации продукции прибыль от реализации продукции оказывается равной нулю (= 0), при этом оказываются равными выручка от реализации продукции () за вычетом НДС () и общих затрат ().

Такой объем производства и реализации продукции предприятия называется точкой безубыточности():

. (2.125)

На практике определение такой точки безубыточности позволяет оценить возможности организации безубыточного производства продукции определенного вида при заданных ценах, уровне постоянных и переменных затрат и разрабатывать обоснованные варианты управленческих решений.

Рис. 2.4 – Зависимость между прибылью, затратами и объемом производства

и реализации продукции

В тех случаях, когда проводится маржинальный анализ по нескольким видам продукции, формулы (2.124) и (2.125) принимают вид:

, (2.126)

. (2.127)

На графике (рис. 2.4) хорошо видны зона убытков и зона безубыточности бизнеса, что позволяет четко представить его возможности. К основным возможностям маржинального анализа относят следующие:

• определение безубыточного объема продаж (порога рентабельности, порога окупаемости издержек);

• определение зоны безопасности (безубыточности) бизнеса;

• определение необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;

• определение критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

• определение критической цены реализации при заданном объеме продаж (спроса) и уровне переменных и постоянных издержек.

С помощью метода маржинального анализа могут обосновываться и другие управленческие (проектные) решения: выбор вариантов изменения производства, технологий, ассортимента товаров, определение цены на новое изделие (работы, услуги), выбор вариантов установки оборудования, приобретения комплектующих деталей, оценка эффективности принятия дополнительного заказа и т.п.

ABC-анализ и XYZ-анализ.

В основе методики АВС-анализа и XYZ-анализа лежитправило Парето, которое получило свое название от имени итальянского экономиста В.Парето, одного из основателей функционализма, показавшего, что в условиях эффективной экономики наибольшая часть капиталов (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето еще около сотни лет назад в соответствии с этими умозаключениями разработал логарифмические математические модели, а математик Х.Лоренц представил необходимые графические иллюстрации.

Правило Парето выражает собой некоторый универсальный принцип, который применим во множестве ситуаций, в т.ч. в экономическом анализе, управлении, налогообложении. Современные исследователи отмечают применимость этого принципы к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, при этом наибольшая часть последствий также вызывается относительно малым количеством причин.

Суть этого принципа, применимо к управлениюорганизацией, сводится к следующему утверждению: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто сформулированное положение именуютправилом 80/20, что можно истолковать таким образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему, например, уровень товарооборота продукции какой-либо фирмы или подразделения.

На основании правила Парето можно ранжировать отдельные области исследуемого явления по значимости или важности, выявлять и устранять те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем. Указанный принцип хорошо иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс откладываются причины возникновения проблем в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – численное выражение этих проблем, как в абсолютном, так и в кумулятивном (процентном) выражении. Пример отражения решения проблем ассортиментной политики некоторой фирмы в виде диаграммы Парето представлен на рис. 2.5.

На указанной диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных управленческих мер по совершенствованию ассортимента продукции, очерчивающая те ассортиментные позиции, которые обеспечивают наибольшие объемы реализации продукции. Таким образом, на этом основании следует разработать соответствующие предупредительные мероприятия, направленные на решение проблем с возможными покупателями продукции именно этих ассортиментных позиций, что обеспечивает более 80% объема реализации продукции фирмы. Остальным ассортиментным позициям вполне можно уделять гораздо меньше внимания, так как даже значительное улучшение условий их реализации, скорее всего, не даст существенного увеличения общих объемов реализации продукции рассматриваемой фирмы.

АВС-анализпредставляет собой одну из разновидностей объемно-стоимостного анализа и является важным инструментом, используемым для определения ключевых моментов и приоритетов в управлении. В соответствии с этим методом все рассматриваемые предметы и явленияранжируютсяв стоимостном выражении, после чего строится кумулятивная кривая плотности распределения исследуемой характеристики.

АВС-анализ, чаще всего, применяется в бизнесе – в снабжении, производстве и сбыте. Так в области планирования и организации снабженческой деятельности исследуется количество и стоимость поставляемых позиций сырья, материалов, топлива, деталей и т.п. в разрезе отдельных поставщиков. В области производства может быть проведено исследование по центрам затрат, а в области сбытовой деятельности значительный интерес представляет структурирование поступающих заказов по отдельным покупателям и реализуемой продукции по ее видам.

Рис. 2.5 – Диаграмма объемов реализации видов продукции фирмы

на основе принципа Парето

Применение этого вида анализа также может дать существенное усовершенствование методики планирования и контроля в системе государственного и корпоративного налогового менеджмента. Когда выявлены структурные элементы рассматриваемого явления, можно выделить наиболее важные процессы и немедленно провести по ним эффективные корректировки: например, выделить группы плательщиков или группы налогов по их влиянию на уровень налоговых платежей региона (страны).

На практике метод АВС-анализа достаточно хорошо изучен применительно к анализу запасов товарно-материальных ценностей. При этом все запасы делятся на 3 категории – А, В и С (категории запасов часто обозначают именно первыми буквами латинского алфавита, отсюда и название рассматриваемого метода – АВС-анализ). Выделение категорий товарно-материальных ценностей производится по степени их важности в зависимости от удельной стоимости отдельных видов запасов:

• категория Авключает ограниченное количество наиболее ценных для работы запасов товарно-материальных ценностей, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля; для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказов и поставок);

• категория Ввключает те виды товарно-материальных ценностей, которые в меньшей степени важны для организации, им меньше внимания следует уделять при организации управленческого контроля, их проверку целесообразно организовывать, например, в рамках ежемесячной инвентаризации;

• категория Свключает, как правило, наиболее широкий ассортимент оставшихся относительно малоценных и быстрозаменяемых товарно-материальных ценностей, закупаемых обычно в большом количестве.

Примерная структура запасов товарно-материальных ценностей, задач и методов контроля некоторой организации, полученная в соответствии с методом АВС, представлена в табл. 2.9. На практике при использовании метода АВС в управлении снабженческой деятельностью хозяйствующим субъектом наибольшее внимание уделяется А-деталям и А-поставщикам, а в области сбыта продукции (работ, услуг) – А-продуктам и А-клиентам. Задача руководства сводится к установлению приоритетов путем утверждения соответствующих классификаций задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, клиентов и т.п.

Таблица 2.9 – Классификация запасов товарно-материальных ценностей

хозяйствующего субъекта в соответствии с методом АВС

Наименование	Категория А (ключевые запасы)	Категория В (менее важные запасы)	Категория С (не ключевые запасы)
Процент всех запасов товарно-материальных ценностей в денежном выражении	50-90%	5-30%	5-20%
Количество видов и подвидов запасов товарно-материальных ценностей	Мало	Не выше определенного (ограниченного) уровня	Очень много
Степень контроля над расходованием и пополнением запасов товарно-материальных ценностей	Постоянный, ежедневный контроль всех сделок и поставок	Периодическая инвентаризация запасов и регулярные проверки	Инвентаризация запасов время от времени, проверки при возникновении необходимости
Используемые управленческие процедуры	Расчет потребности, планирование, постоянный контроль, анализ отклонений и расхождений	Периодический пересмотр потребностей, периодический контроль, обзорный анализ	Базовое планирование потребностей, делегирование функций контроля низшим ступеням управления

Для разработки такой классификации методом АВС (например, по поставщикам) применяется следующий алгоритм:

1. Фиксируются годовые обороты по отдельным поставщикам хозяйствующего субъекта.

2. Величины оборотов по каждому поставщику записываются в специальную таблицу (по форме табл. 2.10).

3. По каждому поставщику рассчитывается его доля оборотов в процентах от общего оборота поставок.

4. В последнем столбце указанной таблицы приводятся аккумулированные значения оборотов поставщиков.

Таблица 2.10 – АВС-анализ данных о поставщиках организации

Поставщики	Оборот, тыс. руб.	Оборот, % общего оборота	Оборот кумулятивный, %
П – 8	56804	32,70	32,70
П – 17	43622	25,11	57,81
П – 21	42717	24,59	82,40
П – 4	5815	3,35	85,75
П – 13	4485	2,58	88,33
П – 20	2939	1,70	90,03
П – 24	2701	1,55	91,58
П – 5	2540	1,46	93,04
П – 18	2478	1,43	94,47
П – 10	2259	1,30	95,77
П – 28	2173	1,25	97,02
П – 14	2066	1,19	98,21
П – 26	437	0,25	98,46
П – 1	371	0,21	98,67
П – 19	333	0,19	98,86
П – 15	298	0,17	99,03
П – 7	276	0,16	99,19
П – 11	240	0,14	99,33
П – 22	222	0,13	99,46
П – 16	218	0,13	99,59
П – 27	135	0,08	99,67
П – 2	113	0,07	99,74
П – 6	104	0,06	99,80
П – 23	102	0,06	99,86
П – 9	76	0,04	99,90
П – 25	72	0,04	99,94
П – 12	60	0,03	99,97
П – 3	52	0,03	100,00
Сумма	173708	100,00	-

В представленной табл. 2.10 выделяются три поставщика (П-8, П-17 и П-21), обеспечивающие 82,40% объема всех поставок, а остальные поставщики дают в совокупности менее 20% объема поставок. Таким образом, можно выделить главную категорию А-поставщиков данной организации, она составляет лишь 10,71% от числа поставщиков. Полученные результаты классификации поставщиков сводятся в табл. 2.11. Полученную методом АВС классификацию поставщиков организации следует также представить графически, что обеспечивает большую наглядность в представлении результатов исследований (рис. 2.6).

Таким образом, сущность метода АВС в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций продукции по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной при этом категории формируются свои методики управления покупками (продажами). Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций по категориям А, В и С. Можно сказать, что для различных категорий материалов или продукции (А, В или С) устанавливаются и различный уровни контроля над их закупками (продажами).

Таблица 2.11 – Классификация поставщиков организации

Категория поставщиков	Доля в обороте, %	Доля в общем числе поставщиков, %
А	82,40	10,71
В	15,81	32,14
С	1,79	57,15

Рис. 2.6 – Результаты АВС-анализа поставщиков

хозяйствующего субъекта

Ряд исследователей выделяют следующие основные факторы, которые могут оказывать влияние на присвоение какой-либо номенклатурной позиции категории контроля А, В или С:

• годовой объем реализации в стоимостном выражении;

• цена единицы номенклатурной позиции;

• дефицитность номенклатурной позиции;

• доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;

• длительность цикла производства для номенклатурной позиции;

• требования к хранению номенклатурной позиции (температурный режим, влажность и т.д.);

• риск хранения (воровство);

• срок хранения;

• издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;

• степень стабильности изделия и другие.

В практике управления коммерческими поставками аналитики выделяют такие уровни: А – 20%; В – 60%; С – 20% (но встречаются и другие варианты).

В соответствии с методом АВС задачи, выполняемые в организациях руководителями всех уровней, можно подразделить на соответствующие три группы:

1. А-задачи. Это очень важные и срочные задачи, имеющие самый высокий ранг в организации. Они могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из высших руководителей организации. Такие задачи нельзя делегировать, часто они имеют комплексный характер и тесно переплетаются с выполнением других задач организации. Отсюда невыполнение, позднее выполнение или не слишком качественное выполнение А-задач обычно вызывает большие проблемы. Например, переговоры с крупным оптовым покупателем продукции фирмы предприниматель (или первый руководитель) должен всегда проводить самостоятельно. Аналогично этому, переговоры с крупнейшими налогоплательщиками в районе всегда должен проводить руководитель районной (межрайонной) инспекции Федеральной налоговой службы РФ.

2. В-задачи. Эти задачи также достаточно важные и срочные, однако их необходимо решать лишь после того, как были решены А-задачи. Выполнение В-задач часто можно делегировать компетентным сотрудникам, обязательно наметив сроки их выполнения. Высшим руководителям в рамках решении В-задач нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми клиентами фирмы или налогоплательщиками района. В каждой организации должны быть подготовлены сотрудники, которым можно доверить выполнение В-задач.

3. С-задачи. Задачи данного класса представляют собой, хотя и достаточно срочные, но рутинные, обычно повседневные работы, которые дают незначительный вклад в достижение целей организации. Руководителями всей уровней такие задачи принято всегда делегировать исполнителям, чтобы обеспечить концентрацию своих усилий на решение более важных задач. К с-задачам относятся контрольные, административно-управленческие, расчетно-аналитические работы, работы по планированию и прогнозированию финансовых потоков, часть работы с корреспонденцией и т.п.

При распределении задач организации по степени их важности и срочности обычно выделяют еще одну группу зада, которую часто называют «мусорной корзиной». К этой категории задач относят множество особых задач организации, которые не являются ни важными, ни срочными. В практике управления считается, что ни предприниматели, ни руководители организаций высшего и среднего звена не должны сами заниматься этими задачами, поскольку их время очень дорого. К тому же многие из задач этой категории как бы решаются сами собой.

Представленные соображения по формированию категорий задач организации в соответствии с методом АВС-анализа проиллюстрированы на схеме, представленной на рис. 2.7.

В последнее время, наряду с исследованиями соотношения количественных и стоимостных показателей в рамках АВС-анализа, получили достаточно широкое распространение исследования структуры характеристик объектов в рамках XYZ-анализа. Основная идеяXYZ-анализазаключается в группировке исследуемых объектов по уровню однородности анализируемых параметров (т.е. по уровню коэффициента вариации).

0

Рис. 2.7 – Разделение задач организации по степени

важности и срочности на основе АВС-анализа

При этом в качестве объекта исследования можно выбрать, например, различные виды товаров, реализуемых фирмой за определенный период времени, или группы расходов или доходов предприятия по налоговым корзинам. Как правило, такой анализ проводится по параметру объема соответствующих позиций. Алгоритм расчетов включает использование формул среднего значения параметров, среднеквадратического отклонения, вариации. Исходные данные и получаемые результаты для их анализа удобно сводить в специальную таблицу. Пример расчетов по методу XYZпредставлен в табл. 2.12.

Величина среднего арифметического значений параметров позволяет определить наиболее вероятный уровень значения исследуемого параметра. Величина среднего квадратического отклоненияпозволяет оценить меру рассеивания вариантов значений параметров относительно среднего арифметического. Коэффициент вариациипозволяет сравнить между собой стабильность значений параметров по нескольким исследуемым позициям, имеющим разные количественные характеристики.

В последней графе представленной табл. 2.12 приведены результаты группировки исследуемых поставок товаров фирмы по величине коэффициента вариации . Выбранные границы групп часто используются в практике коммерческой деятельности. В рассматриваемом примере в группуXпопадают товары с коэффициентом вариации менее 10%. В группуY– попадают товары с коэффициентом вариации от 10 до 25%. В группуZ– попадают товары с коэффициентом вариации более 25%.

Таблица 2.12 – Сведения XYZ-анализа данных о продажах товаров фирмой

за первое полугодие

Позиция	Значение показателей по месяцам, тыс. шт.									XYZ
	Янв	Февр	Март	Апр	Май	Июнь
Товар 1	164	155	170	159	161	169	163,0	5.3	3%	X
Товар 2	271	238	321	256	292	248	271,0	28,2	10%	Y
Товар 3	75	27	124	36	141	99	90,7	42,8	47%	Z
Товар 4	64	50	44	91	49	114	68,7	25,6	37%	Z
Товар 5	352	404	371	390	405	366	381,3	19,8	5%	X
Товар 6	844	923	759	918	851	885	863,3	55,4	6%	X
Товар 7	522	714	548	486	668	525	577,2	99,8	17%	Y
Товар 8	480	399	462	510	488	447	464,3	35,3	8%	X
Товар 9	341	290	368	318	377	395	348,2	36,0	10%	Y
Товар 10	332	266	389	328	400	431	357,7	54,9	15%	Y
Товар 11	255	362	218	330	227	389	296,8	66,7	22%	Y
Товар 12	180	224	151	138	183	177	175,5	27,2	15%	Y
Товар 13	221	134	127	199	125	180	164,3	37,7	23%	Y
Товар 14	676	623	840	725	784	961	768,2	111,1	14%	Y
Товар 15	322	315	330	335	362	377	340,2	22,1	6%	X
Товар 16	255	127	96	249	288	104	186,5	79,0	42%	Z
Товар 17	883	920	891	852	877	922	890,8	24,4	3%	X
Товар 18	172	95	95	183	235	289	178,2	70,0	39%	Z
Товар 19	517	492	381	330	284	341	390,8	85,5	22%	Y
Товар 20	184	233	218	226	198	245	217,3	20,7	10%	Y

На практике часто встречаются ситуации, когда все товары фирмы попадают в группу Z. Этому может быть несколько причин, из которых наиболее распространенная – сезонность продаж. Для анализа товаров, реализация которых имеет значительные сезонные колебания, необходимо предпринять коррекции, например, выделить сезонную компоненту из фактических данных. Все товары фирмы следует разделить на аналитические группы, имеющие схожую сезонную динамику продаж. Затем для каждой аналитической группы определяется сезонный тренд, и рассчитываются сезонные коэффициенты для каждого сезонного тренда (например, путем деления значений продаж каждого месяца на среднее значение продаж за весь анализируемый период).

В исследованиях довольно часто применяется совмещение (комбинирование) АВС-анализа и XYZ-анализа.

Сначала проводится АВС-анализ исследуемых позиций, например, расходов или доходов организации по их объему или по стоимости за весь отчетный период. Затем проводится XYZ-анализ по тем же позициям и за тот же отчетный период, но отдельно по категориям А, В и С. После этого результаты совмещаются. При таком совмещении определяются 9 групп анализируемых позиций (табл. 2.13).

Таблица 2.13 – Группы анализируемых позиций с использованием методов АВС и XYZ

	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	CZ

Позиции категорий А и В составляют основные расходы (доходы) предприятия, им должно уделяться наибольшее внимание при анализе и планировании. Использование XYZ- анализа позволяет точнее настроить систему управления доходами и расходами. При этом объемы расходов (доходов) групп АХ и ВХ имеют значительные величины и хорошо прогнозируются (стабильны). Позиции группAYиBYимеют недостаточную стабильность при высоких уровнях значений. Позиции группAZиBZпри высоком уровне значений расходов (доходов) отличаются низкой прогнозируемостью их конкретных значений. Позиции категории С могут составлять значительную часть расходов (доходов) организации. ПрименениеXYZ-анализа по позициям этой группы позволяет существенно сократить время на анализ, управление и контроль над расходами (доходами) данной категории.

Преимущества совмещенного метода:

• повышение эффективности системы управления доходами и расходами организации;

• выявление доли наиболее значимых параметров расходов и доходов организации, определяющих величину налогооблагаемой прибыли;

• выявление ключевых позиций расходов и доходов организации, определяющих величину налогооблагаемой прибыли;

• перераспределение усилий персонала в зависимости от квалификации и опыта в анализе и планировании соответствующих групп расходов (доходов) организации и другие.

Приведенный перечень далеко не полон, использование комбинации АВС-анализа и XYZ-анализа позволяет получать дополнительную информацию для подготовки и принятия управленческих решений, обеспечивает лучшее понимание процессов, протекающих в системе обеспечения производства, снабжения и сбыта или налогообложения.