ничего не предпринимать
устранить отклонения
пересмотреть стандарт
Принятие необходимых корректирующих действий:
выработка стандартов и критериев (норм, отражающих представление о результатах работы, и параметров оценки);
сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений;
Принятие необходимых корректирующих действий (в зависимости от масштаба отклонений варианты действий могут быть различны: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт);
установление обратной связи.
Процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность функции контроля.
Эффективное осуществление менеджером функции контроля должно опираться на практическое использование ряда принципов:
осмысленное и однозначное восприятие стандартов всеми исполнителями;
установление двусторонней связи и эффективных коммуникаций;
отсутствие чрезмерного (тотального) контроля;
установление жестких, но реалистичных стандартов;
предоставление значимого вознаграждения за достижение стандартов.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений и планов, обеспечивается рациональная организация работы, осуществляется обоснованное вознаграждение исполнителей и т. д. Вследствие этого контур управленческих функций является замкнутым, а сам процесс менеджмента – взаимосвязанным и непрерывным, обеспечивающим системную реализацию основных функций.
Внутренняя среда предприятия ресторанно-гостиничного комплекса, ее характеристики, анализ состояния и способы оптимизации.
Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы установить, какими ресурсами обладает организация для предотвращения негативного влияния внешних угроз и максимально полного использования благоприятных возможностей внешних факторов.
Внутренняя среда организации – это потенциал и возможности, которыми располагает организация для адекватного реагирования на изменения внешних факторов и эффективного взаимодействия с внешней средой. Внутренняя среда представляет собой открытую систему, которая для своего существования активно взаимодействует с внешним окружением.
Параметры внутренней среды, как правило, являются результатом управленческих решений, могут быть скорректированы путем целенаправленного управленческого воздействия. Они подвижны, динамичны во времени и носят переменный характер.
Внутренняя среда организации включает части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения (маркетинг, финансы, персонал, технологии, оборудование, материалы, организационная культура и др.).
По М. Мескону внутренняя среда включает следующие элементы:
цели – желаемое состояние объекта управления в будущем;
структура – внутреннее композиционное построение организации;
задачи – предписания по выполнению работы определенным способом в установленные сроки;
технология – совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности;
люди – интеллектуальный капитал организации.
ЦЕЛИ. Орг-ция — группа людей с осознанными общими целями. У орг-ции могут быть разнообразные цели, особенно это касается орг-ций различных типов, кол-во целей увеличивается, если это крупная орг-ция. В подразделениях, так же как и во всей орг-ции, необходима выработка своих целей, согласующихся с целями самой орг-ции и не вступающих в противоречие с целями других подразделений. Организация рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет сделать людям совместно то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить. Цели – есть конечные конкретные состояния или желаемый результат, которго стремиться добиться группа, работая вместе.
***СТРУКТУРА. Формальные орг-ции состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей; ф о – работа, которую выполняет подразделение / напр, финансы)). Стр-ра орг-ции – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, к-рая позволяет наиболее эфф-но достигать целей орг-ции.
***ЗАДАЧИ – предписанная работа, которая д. б. выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки. З предписывается не работнику, а должности. На основе решения руководства о стр-ре, каждая должность получает ряд задач, которые рассматриваются как вклад в достижение целей орг-ции. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми (мастер), предметами (станочник) и информацией (бухгалтер). ***ТЕХНОЛОГИЯ – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях. Задачи и технология связаны между собой: вып-е задачи включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала поступающего на входе в форму, получаемую на выходе.
***ЛЮДИ. И организация, и руководители, и подчиненные – все это люди. Если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей м/б поставлена под угрозу. Руководство может достигать цели организации через других людей: люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
1. Поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя;
2. Функционирование менеджера в роли лидера;
3. Его влияние на поведение отдельных людей и групп. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.
Современная парадигма управления утверждает , что наиболее важным компонентом внутренней среды организации являются люди - ее главная ценность, основа благополучия, источник ключевых компетенций, постоянного обновления и развития.
Совокупный анализ факторов внутренней и внешней среды позволяет осуществить методология SWOT-анализа – по начальным буквам: сила (strength), слабости (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). SWOT-анализ как инструмент оценки среды функционирования организации состоит из двух частей (рис. 2).
Первая часть матрицы ориентирована на изучение внешних возможностей (положительные факторы) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. При этом выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон организации, что дает комплексную оценку потенциала предприятия. Таким образом, SWOT-анализ позволяет провести системное изучение внешнего и внутреннего положения хозяйствующего субъекта.