8. Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.

Оценка доходности отеля включает:

- проведение анализа состояния рынка, конкуренции и своей позиции на рынке, основных целей на период (рост загрузки, повышение рентабельности, проведение реконструкции и т.д.)

- разработка стратегии по достижению этих целей;

- разработка контрольных показателей эффективности работы отеля в целом и его подразделений;

- подготовка прогнозного бюджета доходов и расходов.

При проведении экспресс – оценки следует учесть:

- тип отеля;

- оценить зоны доходности и изучить событийный календарь местности. На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда.

- выделение зон доходности:

• Номерной фонд;

• Рестораны, бары, кафе;

• Оздоровительные центры;

• Торговые помещения;

• Бизнес – услуги (услуги переводчика, телекоммуникационные услуги);

• Химчистка;

• Прачечная.

- определение центров затрат отеля. К ним относятся: администрация, служба продаж и маркетинга, техническая служба, служба кадров, бухгалтерия, служба безопасности и т.д.

Рассмотрим подробнее зоны доходности.

1.Доходы номерного фонда: размер номерного фонда, процент загрузки отеля, количество дней работы отеля в периоде, среднее количество проживающих в отеле, цена проживания, площадь номерного фонда.

2. Доходы службы питания состоят из трех частей: доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания; доход по меню; доход от проведения банкетов; доход кейтеринга и т.д.

Зона доходности характеризуется: количеством точек питания; количеством посадочных мест; средним чеком; посещаемостью точек продаж; посещаемостью гостями отеля; ценой пакетного питания, включенного в стоимость проживания.

Доход рассчитывается следующим образом:

Количество гостей проживающих в отеле * Процент посещаемости гостями отеля точек питания * Средний чек + Количество сторонних посетителей * На средний чек.

3.Зоны доходности оздоровительных центров включают доход, полученный от продажи клубного членства и плата за разовые посещения, а также плата за инвентарь, реализация сопутствующих товаров.

Расчет дохода включает: часы работы центра; количество кабинетов; перечень процедур, оказываемых в кабинете; цена услуг; средняя стоимость процедуры; длительность; загрузка кабинета.

При планировании доходов от прочих услуг необходимо учитывать особенности каждой из них.

Ценообразование как метод управления доходами.

Единого метода ценообразования не существует. Все зависит от того какие блюда входят в меню. Эффективный путь установления цены – определение той планки, которую клиент хочет взять.

Чаще всего используется метод, по которому бюджет ресторана предусматривает закупку в размере 33%.

Цель процесса ценообразования – восстановить издержки и получить прибыль за затраченное время, за сделанные вложения и риск.

Управление величиной затрат:

- затраты на управление;

- затраты на содержание основных фондов;

- затраты на содержание вспомогательных служб;

- экономия затрат на коммунальные услуги.

9. Методы и порядок проектирования структуры управления предприятия в ресторанно-гостиничном бизнесе.

Организационная структура – это построение организации в соответствии с ее размерами, потребностями и целями. Направление и характер взаимосвязей между элементами определяют тип организационной структуры. Существуют следующие типы построения организационных структур: линейная, линейно-функциональная и матричная.

Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится единоличный руководитель, обладающий всем комплексом полномочий и осуществляющий на своем уровне все функции управления.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура сохраняет линейную иерархию подчинения, однако к управлению привлекаются руководители функциональных служб, подразделений, которые консультируют линейного руководителя, помогают ему в разработке конкретных программ, решений, планов.

Матричная организационная структура представляет собой решетчатую структуру, построенную по принципу двойного подчинения (рис. 7). Это современный эффективный тип организационной структуры. Отличи–тельной особенностью матричной структуры является наличие у работника одновременно двух руководителей, обладающих равными полномочия–ми, перед которыми исполнитель отчитывается по результатам работы. При этом один руководитель – функциональный (А, Б, В) – ответствен за организацию ресурсного обеспечения (планирование, штаты, деньги, информация), другой руководитель – производственный (X, Y, Z) – ответствен за реализацию планов, оказание услуг и др. Важным является обеспечение баланса прав и ответственности между функциональными и производственными менеджерами.

Проектирование организационной структуры Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия.

По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. При этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).

Проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:

• статическом - как создание структуры управления;

• динамическом - как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Этимологически данному понятию присущ глубокий динамический смысл ("проектирование" от лат. projectus – брошенный вперед). Основные организационные нововведения являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.

Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу "сверху-вниз" и включать три основных стадии:

1. Композиция – предполагает формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой.

2. Структуризация – означает определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей.

3. Регламентация – состоит в разработке количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Регламентация работы предусматривает разработку пакета организационных регламентов (Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.), документирование деятельности конкретных исполнителей, установление ответственности, осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.

Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации. Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, адекватное изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.

В процессе проектирования необходимы гибкость и адаптивность с учетом изменения внутренних и внешних факторов. Также важен учет неформальных аспектов организационного взаимодействия (социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих).

10. Методы и принципы управления в ресторанно-гостиничном бизнесе.

Принципы управления – это важнейшие руководящие правила, которым должна соответствовать организация, функционирование или развитие систем управления. Они определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, направления и рамки принятия решений; они могут относиться к разным системам управления. Все принципы управления делятся:

А)Общие или основные принципы управления - Принципы, в соответствии с которыми должна формироваться, функционировать и развиваться система управления организацией в целом.

Б) частные или локальные - принципы управления отдельными подсистемами, элементами или сферами управления. К таким локальным принципам относятся принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – это правила, основные исходные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Реализуются принципы управления персоналом посредством конкретных методов управления персоналом.

Метод управления – это путь, способ, прием воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия управляющей системы на управляемую.

Различают общие и конкретные, единичные методы управления.

Общие методы определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей системы и ее подсистем. Являясь совокупностью единичных способов и приемов воздействия, общие методы непосредственно не предназначены для решения конкретных задач. Они не отвечают на вопрос, как воздействовать на тот или иной элемент системы в конкретной ситуации. Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздействий, так как базируются на объективных законах экономической модели хозяйствования, определяющей отношения управления.

В соответствии с отношениями управления выделяются следующие, наиболее общие методы:

• экономические;

• организационно-распорядительные;

• социально-психологические.

Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

• интересы государства;

• интересы отрасли;

• интересы коллектива (организации);

• интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителя – разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Экономические методы реализуются посредством соответствующих экономических рычагов управления:

• себестоимость (затраты);

• производительность труда;

• фондоотдача;

• цена;

• заработная плата.

Одним из важнейших экономических рычагов управления является заработная плата работников.

Организационно-распорядительные методы – это методы, в основе которых лежит авторитет и власть, то есть указы, законы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции и так далее. Эту группу методов часто называют административными методами, подчеркивая правовую основу. Организационно-распорядительные методы ориентированны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и так далее.

Организационно-распорядительные методы пронизывают все отношения управления, они являются методами прямого воздействия, так как носят директивный, обязательный характер.

Организационные методы, как правило, основываются на типовых ситуациях. Распорядительные методы в большей степени ориентированы на конкретные ситуации, сложившиеся в данный момент или ожидаемые, прогнозируемые на будущее. С этой точки зрения, организационные методы носят более общий характер, и в связи с этим менее динамичны, чем распорядительные. Обычно в практических условиях распорядительные методы базируются на правилах и нормах, выработанных в процессе осуществления организационных методов.

Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.

Социальные процессы идут на четырех «уровнях»:

• всего общества (государства);

• коллектива (организации);

• рабочей группы;

• индивида (личности).

В группу социально-психологических методов управления включаются:

• планирование социального развития коллектива;

• повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива;

• создание в организации благоприятного психологического климата;

• использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения;

• воспитание группового самосознания коллектива;

• сохранение и развитие заводских традиций и обычаев.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, широко используются такие методы исследования как анкетирование, применение социальных тестов, хронометраж, наблюдение, опросы и так далее.