Антикризисное управление_кузбасс

дукции или услуг, реорганизовать или ликвидировать убыточные бизнес-единицы и направления деятельности, возможно, провести технологическую модернизацию и сократить персонал. Такие изменения могут очень сильно повлиять на организацию, вплоть до перехода ее в другую отрасль хозяйства. Они осуществляются при помощи стратегии поворота.

Наконец, кризис может привести к ситуации, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам (чаще всего, экономическим) невозможны или нежелательны. Ставится вопрос о прекращении деятельности компании, и в дело вступают стратегии выхода. Рассмотрим основные характеристики этих стратегий.

7.1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Все факторы можно сгруппировать по двум направлениям:

-факторы внешнего окружения;

-внутренние факторы.

Рассмотрим факторы внешнего окружения.

Данные сопряжены с характеристиками спроса, а основные характеристики спроса, в свою очередь, связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Это основной фактор спроса на товар. Медленный спад или быстрый? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли. Важными факторами являются количество и размеры конкурентов, а также их относительная доля рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, более системно может бороться со спадом в спросе, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Стабильность цен. Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и затрудняют выбор подходящих стратегий.

111

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабовоспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты. Сколько сегментов существует в данной отрасли? Наличие различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, в спросе будут области, в которых спад идет неодинаковыми темпами.

Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения вклю-

чают:

1)уровень избыточной мощности, который связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом,

скоторым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

2)вертикальную интеграцию. Когда фирмы в пределах отрасли производства вертикально интегрированы, они менее охотно покидают ее. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Из факторов внутренней среды выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на них имеют большое значение при определении плана выхода из кризиса. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может им помешать обратить внимание на новые рынки и товары и действовать в русле приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть. Когда цены снижаются, прибыльность производителя с наивысшими затратами падает, в этом случае производители с меньшими затратами будут иметь значительное преимущество.

112

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Выход из спада невозможен			Выход из спада
возможен
Неудавшийся	Выживание возможно в	Выживание,	Устойчивое
выход (бан-	течение короткого про-	однако, при-	оздоровление
кротство)	межутка времени, но	были недоста-	и хорошие
	провал неизбежен	точно	прибыли

–Множество причин спада

–Острый кризис в отрасли

–Неблагоприятное отношение групп поддержки

–Давление исторически сложившейся стратегии

–Неблагоприятные тенденции развития отрасли

–Неблагоприятное соотношение

šзатраты–ценаŸ

–Причин спада мало

–Кризис в отрасли мягкий или отсутствует

–Отношение групп поддержки благоприятное

–Исторически сложившаеся стратегия не накладывает ограничений, например, диверсифицированная фирма

–Благоприятные тенденции развития отрасли

–Благоприятное соотношение

šзатраты-ценаŸ

Рис. 6. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса.

Что позволяет сделать заключение о том, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение к нему сотрудников фирмы и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Условия и факторы выхода из кризиса представлены на рис. 6, который иллюстрирует неустойчивость, нестабильность промежуточных состояний на отрезке šбанкротство—оздоровлениеŸ. Здесь представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие ему. Чем большее число благоприят-

113

ствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

7.2. Стратегии поворота

Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

В каких случаях целесообразно использовать стратегию поворота? Это может делаться в следующих целях:

-превысить, если это возможно, уровень предыдущих достижений; -сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении убыточных бизнес-единиц и подразделений; -продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом компания может испытывать необходимость их сокращения; -перейти в большую стратегическую группу данной отрасли;

перейти в меньшую стратегическую группу данной отрасли; -более эффективно конкурировать в существующей стратегической

группе отрасли, используя различные методы конкуренции и ключевые компетенции.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Помогут в этом ответы на следующие вопросы: стоит ли спасать дело? может ли предприятие стать прибыльным в долгосрочном плане? каково его оперативное состояние в настоящее время? каково его стратегическое положение в настоящее время?

Рассмотрим виды стратегий поворота.

1. Изменение ценообразования.

Снижение цен может осуществляться по первому требованию покупателей и быстро увеличить доходы. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать вели-

114

чину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и в упаковке.

Перед тем как принять эту стратегию, фирма должна учесть ряд факторов:

-воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов?

-какова будет реакция конкурентов на снижение (повышение) цены на товар?

-улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка с изменением его цены?

2. Переориентация

Эта стратегия поворота имеет в своей основе концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Предварительно необходимо выяснить:

-почему люди приобретают товар (услугу)?

-имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

-каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?

-каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

3. Разработка нового товара

Разработка нового товара может быть приемлемым вариантом стратегии поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Все сказанное относится и к усовершенствованию товара. В результате компания сможет сосредоточиться на конкретных, еще относительно устойчивых сегментах рынка. Необходимо выяснить:

-теряет ли компания конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара?

-есть ли у компании возможность усовершенствовать товар?

4. Рационализация ассортимента товаров

Сокращение ассортимента товаров может быть полезным для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах

115

рынка. Для того чтобы успешно реализовать данную стратегию, компания должна:

-иметь полную ясность относительно своих расходов;

-четко представлять, какие товары (услуги) являются наименее или наиболее прибыльными;

-выяснить, как ценообразование при внутрифирменном движении товара искажает прибыльность.

5. Сосредоточение на продажах и рекламе

Эта стратегия может быть реализована в форме дополнительных расходов, направленных на увеличение дохода компании, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности с целью последующей оптимизации.

-дадут ли дополнительные расходы увеличение дохода компании?

-насколько эффективны текущие расходы по маркетингу?

7.3. Стратегии выхода

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет необходимости рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие просчитанные, рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников. Рассмотрим конкретные рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций может быть внутренним и внешним. В первом случае оно осуществляется путем закрытия не приносящих прибыли бизнес-единиц или подразделений, во втором — продажей части предприятия. В табл. 3 представлены варианты изъятия инвестиций. [9, с.214]

Договор о франшизе. Формы его различны, но в своей основе это деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. (Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе — со сбытом.)

116

	Спектр изъятия инвестиций		Таблица 3
	Разделение собст-	Относительная	Новая форма
Тип			собственно-
	венности	частота
			сти
Договор о	Полное; ограни-	Высокая	Дочерняя или
			независимая
франшизе	ченный период
			компания
Передача	Полное, однако со-	Высокая	Дочерняя
	храняются торговые
подрядов			компания
	связи
		Малых — высо-	Дочерняя
	Полное; обычно по-	кая; больших —
Продажи			компания
	стоянное	в зависимости от
		кризиса
Выкуп управ-	Обычно полное и	Малых — высо-
	постоянное; мате-		Независимая
ляющими	ринская компания	кая; больших —
(выкуп за		всевозрастающая	компания
	может оставить за
счет заемных		в Европе; высо-
	собой долю в капи-
средств)	тале	кая — в США
		Малых — высо-
	Скорее разрыв, чем	кая, особенно в	Псевдонеза-
	разделение; может	передовых тех-
Отделение —			висимая ком-
разделение	включать дробле-	нологиях, где	пания
	ние собственности;	управляющие
	обычно постоянное	получают долю
		акций
		Необычная; не-
		большие обмены
Обмен акти-	Полное, а обмен не	активами возни-
вами (страте-	ведет к изменению	кают при анти-	Дочерняя
гическая тор-	размеров материн-	трастовых изъя-	компания
говля)	ской компании	тиях; крупные
		обмены средств
		добровольны

117

Часто такой способ изъятия инвестиций используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, šМакдоналдсŸ). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен, на это предоставляющий привилегию обеспечивает компании необходимую помощь и в некоторых случаях может требовать закупки товаров или поставок, чтобы поддерживался уровень качества.

Этот договор может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.

Договор о франшизе дает обеим сторонам ряд выгод, в частности, следующие:

-обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а получившего ее — товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;

-позволяет компании быстро развиваться в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы она росла иным способом;

-устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;

-является подходящей стратегией для вовлечения в бизнесе малых фирм, которые рискуют значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и в конкуренции друг с другом торговых организаций, получивших франшизу.

Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе тем, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по фиксированной цене в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может обеспечивать эффект масштаба. Он устраивает компанию, в том случае, если она

118

не желает вести внутри своей структуры часть операций, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.

Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия обычно вовлекают подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики. Продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия инвестиций или быть крупномасштабными.

Выкуп управляющим (выкуп за счет заемных средств). В

настоящее время это очень популярный вариант действий в российских условиях. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руководству или объединению стейкхолдеров. Материнская компания может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

Отделение — разделение. В этом случае вопрос о немедленном и полном изменении владельца не стоит. Часть материнской компании становится самостоятельным юридическим лицом, но, как правило, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отделенная часть имеет статус псевдонезависимой компании, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные активы.

Обмен активами (стратегическая торговля). В данном случае передача собственности осуществляется в форме обмена некоторых активов одной компании на активы другой. Это возможно только при наличии соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена.

Существует множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций. Они определяют выбор стратегии выхода из кризиса и, соответственно, подразделяются на наступательные и оборонительные. Первые свидетельствуют о необходимости предвосхитить надвигающиеся события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Возникновение вторых является реакцией по принципу обратной связи и требует от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные

119

причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхода.

Наступательные причины:

-необходимость мобилизовать значительные денежные средства для увеличения оборотного капитала;

-желание повысить прибыль на инвестиции организации;

-технологические инновации требуют больших ресурсов, чем компания способна вложить;

-прибыль ниже, чем у других хозяйственных стратегических единиц (бизнес-единиц), и возможны лучшие варианты инвестирования.

Оборонительные причины:

-компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности;

-необходимо продать подразделение (бизнес-единицу), чтобы избежать банкротства;

-контроль управляющих над изымаемым предприятием стал слишком сложным;

-необходимо продать бизнес-единицу, чтобы избежать, риска (дальнейшее расширение подразделения может происходить на таком уровне, с которым компания не хочет иметь дело);

-необходимо продать часть компании, чтобы избежать ее приобретение šхищникамиŸ;

-доля рынка недостаточна для построения оптимистичных прогнозов развития.

Проблемы выбора и реализации изъятия инвестиций

Существуют свидетельства, позволяющие считать, что большинство изъятий являются незапланированными решениями в отличие от тех, которые происходят в рамках систематического, перманентного процесса оценки и планирования стратегии развития. При этом возникает ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, в том числе касающихся финансовой стороны вопроса и аспектов стратегии. Дж. Томпсон приводит достаточно полный список таких проблем и необходимых действий в данной ситуации: [12, с.56]

-анализ текущего положения продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);

120