Антикризисное управление_кузбасс

тивнымиŸ, не зависящими от ценностной ориентации субъекта, рассматривающего и анализирующего кризисную ситуацию. [4, с.21]

Вряд ли можно найти примеры того, чтобы владельцы, менеджеры или сотрудники организации сознательно стремились к ухудшению показателей деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать запрещенные законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис может быть благоприятным для предприятия – это возможно, когда он эффективно контролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.

Рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов. Фирма, столкнувшаяся с кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, правительственных органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров и СМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисный период. Когда развитие кризиса умело контролируется, положительный эффект, связанный с ростом известности фирмы, может перевесить отрицательный. Легче достичь такого позитивного эффекта, когда предприятие является šжертвойŸ кризиса, а не šвиновникомŸ происшедшего (например, прекращает работу из-за природных катаклизмов, таких как ураган или наводнение). В подобной ситуации гораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих, потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случае проблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы люди говорили: šЭто, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась с такой сложной ситуациейŸ.

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации. Кризисы предоставляют отличную возможность показать в хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие, например, как Ли Якокка, бывший председатель правления автомобилестроительной компании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю, решительность, знания и лидерские качества при преодолении кризиса.

Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою

51

репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:

-быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;

-демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;

-проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);

-немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеров компании;

-уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);

-принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как слухи клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией предоставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

-обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них действия и обосновывать их необходимость;

-обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;

-демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;

52

-держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении кризиса;

-поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже после кризиса.

Проведение необходимых изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры.

Некоторые шаги могут вызвать структурные изменения в компании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно так часто и происходит.

2.7.Типичные ошибки антикризисного управления

Чаще всего причиной ошибок, допускаемых в процессе АКУ,

является отсутствие продуманного плана подготовки к кризису и навыков поведения в кризисной ситуации, а также системы сбора информации, необходимой для диагностики предкризисного состояния, идентификации угроз и построения иерархии целей антикризисного управления. В последующих главах мы рассмотрим эти проблемы более детально, сейчас же остановимся на тех ошибках, которых легко избежать, если управляющий персонал организации будет обучен методам антикризисного менеджмента.

Промедление в принятии решений. Не лучшей в условиях нарастания кризиса является позиция осторожного руководителя, который оттягивает принятие ответственных и часто не популярных

53

решений, исходя из принципа šкак бы чего не вышлоŸ. Когда бизнес оказывается в кризисной ситуации, задача менеджмента организации – быстро переключить свое внимание на возникшую проблему. Отсутствие или неудача таких действий приводят к фрустрации, дезинформации и недостатку поддержки.

Неудачно организованная процедура предоставления информации людям в организации, персоналу. Часто встречающаяся ошибка в условиях кризиса – это обмен информацией только с избранной группой людей, хотя многочисленные исследования показывают, что стрессу под негативным воздействием кризиса подвергаются все группы и уровни управления в организации. Иногда случается, что компания извещает клиентов о ситуации, но не может адекватно информировать своих служащих. Другая ситуация: клиенты и служащие вовремя получают информацию, а стороны, наиболее подверженные влиянию кризиса (например, продавцы), узнают о нем от третьего лица. Информация, передаваемая во время кризиса, должна носить всеобъемлющий характер. Хорошее правило – обращаться с различными группами людей так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были представителем одной из таких групп. Неблагоприятная информация о положении дел в организации все равно станет известной ключевым стейкхолдерам, однако, если они получат ее от третьих лиц, это подорвет их доверие к руководству организации, вызовет чувство настороженности, опасения относительно целесообразности продолжения деловых контактов. В результате кризис углубится и организации сложнее будет преодолеть его последствия.

Неподготовленность информационных материалов. Необходимое информационное обеспечение возможного кризиса является важной частью АКУ. В организациях, в которых систематически ведется работа по АКУ, разрабатываются сценарии наихудшего для них развития событий во время кризиса. Такие сценарии предполагают соответствующее информационное сопровождение антикризисной программы – написание различных вариантов статей для СМИ (подготовка фактического материала, схем, диаграмм, презентационных фильмов, демонстрирующих бизнес и его стратегию, биографий и фотографий людей, занимающих высшие должности, а также видеороликов, показывающих систему оперативного управления в действии).

54

Игнорирование телефонных звонков репортеров и журналистов. Многие компании совершают ошибку, с удовольствием общаясь с журналистами, если на горизонте появляются положительные перемены, но отказываясь сотрудничать в случае возникновения проблем, порождающих негативные последствия. В последнем случае игнорирование телефонных звонков и недостаточно вежливое и доброжелательное обращение с журналистами – типичные ошибки, которые только подольют масло в огонь, усугубляя проблему. Если средства массовой информации чувствуют, что руководство организации испугано или пытается уклониться от ответственности за неблагоприятное развитие событий, их нападки только усиливаются.

Ответ °без комментариев± для средств массовой информации. Это типичная ошибка, и она сродни навешиванию на себя таблички šЯ виновенŸ. Существует множество способов ответить на заданный вопрос, избегая фразы šбез комментариевŸ, даже если, на первый взгляд, кажется, что лучше не отвечать. Однако такие ответы необходимо продумать заранее и изложить в письменной форме, чтобы в будущем использовать по мере необходимости. Важно не давать повод для впечатления, что менеджмент организации уклоняется от ответственности, не может распознать проблему и выработать меры для ее решения. Это не означает, что руководители должны рассказывать все, что они знают, им следует сообщать лишь то, что нужно (или можно), и привести существенные доводы, почему большая информация не может быть предоставлена. В любом случае не следует отвечать на вопросы фразой šбез комментариевŸ или ей подобной.

Отсутствие возможности получения вопросов от общественности и налаживания обратной связи. Довольно часто компании при управлении кризисом не могут создать механизмы, через которые осуществляется контакт с общественностью. Такие механизмы обеспечивают получение идей, высказываемых разными заинтересованными людьми, предложений, критики, а также предоставляют возможность задать вопрос и получить своевременный ответ. Необходимый обмен информацией обычно происходит посредством встреч один на один, групповых собраний, собраний в мэрии или префектуре, электронной почты или социологических исследований. Невозможность установления подобной обратной связи поч-

55

ти всегда ведет к фрустрации и слухам, еще больше усугубляют кризис.

Нежелание изменять первоначально установленные планы.

В условиях угрозы кризиса возникает необходимость отказаться от долгосрочных и среднесрочных планов или пересмотреть их. Менеджеры высшего звена обычно неохотно идут на такие изменения и иногда даже блокируют их. Однако корректировки планов случаются и в периоды стабильного управления. В условиях же кризиса многие планы просто необходимо радикально пересматривать. Менеджмент при этом, как правило, представляет собой комплекс инновационных мероприятий разного масштаба и глубины, которые требуют изменения финансовых, материальных и других ресурсных потоков. Без регулирования управлять кризисом невозможно, поэтому следует, основываясь на поступившей и собранной информации, попутно с проведением антикризисных мероприятий осуществлять внедрение инноваций.

Попытки прямого обмана, подмены и подтасовки фактов, введения в заблуждение. Несмотря на то, что такое случается достаточно редко, отметим в качестве серьезной ошибки компании попытки преднамеренного введения в заблуждение или обмана во время кризиса. В подобном случае надежность компании и ее кредитоспособность рушатся за считанные минуты и часы. Если существует кардинальное правило при урегулировании кризиса, то оно состоит в том, что никогда не следует намеренно лгать или вводить в заблуждение людей, поддержка которых важна для организации. Если руководство будет уличено во лжи, на восстановление доверия могут понадобиться годы.

2.8. Практическое значение банкротства предприятий для экономики страны

1.Для общества - формируется структура экономики, приспособленная к рынку;

2.Для населения – производятся товары, пользующиеся спросом;

3.Для кредиторов – получают шанс спасти свои деньги;

4.Для персонала предприятия – либо получают работу на данном предприятии, либо - погашение задолженности по заработной плате.

56

Явление банкротства предприятий – неизбежный спутник рыночной экономики, выполняющий роль šсанитараŸ, контролирующего ее здоровье и обеспечивающего условия для ее дальнейшего развития.

Вопросы для самоконтроля по главе 2

1.Перечислить основные внешние и внутренние причины кризисов. Какие из них вызываются в первую очередь ошибками руководства и персонала организации, а какие объективными причинами? Привести примеры.

2.Каковы негативные и позитивные последствия кризиса? Охарактеризовать значение кризисов для технического и организационного прогресса.

3.Каково значение стейкхолдеров для успешного антикризисного управления? Каковы их интересы?

4.Назвать основные элементы методики антикризисного управления.

5.Какими навыками и личностными чертами должен обладать эффективный антикризисный менеджер?

6.Перечислить типичные ошибки антикризисного управления и объяснить причины их возникновения.

57

Глава 3 АНТИКРИЗИСНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель главы – изучение возможности проектирования кризисных ситуаций в организации.

3.1. Антикризисная устойчивость организации.

Некоторые кризисные ситуации трудно предсказать и предвидеть. Однако большинству кризисов предшествуют ошибки руководства или предупреждающие сигналы, которые могут навести на мысль о возможном кризисе.

Любые организации время от времени попадают в кризисную ситуацию. Но можно выделить те, чья антикризисная устойчивость находится на низком уровне.

1.Организации, работающие в жестко регламентируемых от-

раслях.

2.Организации, испытывающие финансовые затруднения.

3.Открытые акционерные общества.

4.Компании, занимающие одно из первых трех мест по доле на отраслевом рынке.

5.Компании, владельцы или управляющие которых не присутствуют постоянно на месте их функционирования.

6.Компании с неблагоприятными условиями работы.

3.2.Антикризисное прогнозирование как фактор устойчи-

вого функционирования организации.

В условиях быстро меняющейся внешней среды организации руководство должно быть готово к возможному ухудшению положения, просчитывать возможные варианты своего поведения и планировать соответствующие действия.

Успешной стратегией руководителя будет учет возможности как положительного, так и отрицательного развития существующей ситуации и вероятных последствий. Искусство руководителя состоит в том, чтобы в хорошем увидеть плохое, а из плохого - извлечь максимальную пользу. В общих чертах траекторию возможного развития предприятия можно представить следующим образом (см. рис. 1).

58

p – экономический рост предприятия t - время

p

+ кризис

– кризис

t

Рис.1. Траектория возможного развития предприятия Для понимания кризисов в развитии организации используют

Технологию Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ). [15, с. 10] Основной постулат ТРИЗ: системы появляются и развиваются по определенным объективным законам. В рамках ТРИЗ отобраны и проанализированы наиболее целесообразные и эффективные подходы к поиску нового; эти подходы можно познать и сознательно использовать для целенаправленного развития техники и производства.

Основные понятия ТРИЗ:

-объективность законов развития систем;

-понятие противоречия – улучшение одного свойства обязательно ведет к ухудшению другого.

Существует непосредственная связь между понятиями šпротиворечиеŸ и šкризисŸ. Поскольку противоречия в жизни любой системы (организации) есть всегда, то кризис – это нормальное состояние системы.

Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Количественные изменения переходят в качественные – это

59

закон диалектики. Тупиков не бывает – бывают противоречия. Момент разрешения противоречия и есть кризис.

Для большинства систем количественные изменения описываются šкривой насыщенияŸ - S-кривая развития предприятия. Этой зависимости подчиняется развитие технических систем, товаров и услуг, предприятий и организаций, секторов рынка и т.д. (см. рис. 2).

p

c

b

q

a

t

Рис. 2. S – кривая развития предприятия

При развитии системы её поджидают три кризиса – в точках a, b, c. Причем первый из них – положительный, второй и третий – отрицательные.

Чтобы избежать негативных последствий кризисов, руководителю необходимо предвидеть, прогнозировать события. Лучше это сделать на основе тщательного анализа ситуации и истории развития предприятия, с использованием личного опыта и опыта привлеченных консультантов.

Зная объективные закономерности развития систем, закон S- образного развития и другие экономические законы, можно эффективно прогнозировать развитие организаций, их продукции, секторов рынка и т.д. Проект, прошедший всестороннее прогнозное исследование, окажется в конечном итоге в 2 раза дешевле исходного варианта.

Наиболее распространенная ошибка руководителей – линейное прогнозирование тенденций.

При всём разнообразии противоречий, возникающих при развитии систем (технических, социальных, организационных) и приводящих эти системы на третий этап S-кривой, для преодоления от-

60