Антикризисное управление_кузбасс

рицательного кризиса в развитии организации существует следующие пути.

1.Если система исчерпала ресурсы своего развития, необходимо объединить её с другой системой, имеющей ту же главную функцию. Причем желательно, чтобы вторая система была помоложе, на первом или втором этапе собственного развития.

Такое объединение рождает новую систему, ресурсы развития которой гораздо выше каждой из исходных. Даже если чисто графически сложить эти кривые, то получится качественный скачок. Реально этот скачок происходит и в жизни предприятия.

2.Развитие одной из подсистем организации с целью диверсификации бизнеса. Для упреждения отрицательных кризисов в развитии предприятия необходимо уже на отрезке ša-bŸ вкладывать часть прибыли (порядка 10%) в развитие новых направлений, то есть закладывать новую S-кривую.

Это путь, когда фирма использует имеющиеся ресурсы (основные и оборотные средства, технологии, подразделения, трудовые ресурсы и т.д.) для развития новых направлений деятельности, для формирования у потенциальных клиентов новых потребностей.

3.3.Проектирование положительных кризисов

в организации.

Методика проектирования кризисов объединяет три основных подхода к анализу систем: американский šцелевой подходŸ (построение дерева целей), японский подход šпоиск причин брака и повышения качестваŸ, российскую šтеорию решения изобретательских задачŸ. Их объединение помогает усилить положительные качества всех подходов и компенсировать недостатки.

Методика проектирования кризисов содержит следующие основные блоки:

1.Построение ±диаграммы кризиса² включает:

-определение положения предприятия на S-кривой развития;

-формулирование цели положительного кризиса в развитии предприятия;

-учет возможности включения имеющихся и потенциальных нежелательных эффектов (НЭ), которые будут мешать реализации положительных изменений (см. рис. 3);

61

p

+ кризис

НЭ

t

Рис. 3. Траектория развития предприятия с использованием оси нежелательных эффектов

- перечисление всех существующих и потенциальных нежелательных эффектов и нанесение их на диаграмму (см. рис.4);

p

+ кризис

НЭ

t

Рис. 4. Траектория развития предприятия с выделением на оси всех нежелательных эффектов

62

2. Разрешение противоречий.

Временная группа под руководством консультанта по определенной методике последовательно предлагает несколько вариантов средств разрешения противоречий или нейтрализации каждого нежелательного эффекта. В итоге последовательного разрешения всех противоречий получают множество конкретных решений.

3. Разработка стратегического плана развития.

Начинается с системного анализа полученных решений. Работа также ведётся консультантами совместно с временной группой. Решения многократно обсуждаются для согласования интересов всех служб и подразделений предприятия. Затем решения группируются в блоки, которые увязываются между собой. Внутри блоков решения ранжируются по эффективности. Формируется основа стратегического плана. После доработки временная рабочая группа принимает окончательный вариант стратегии.

На этом этапе консультанты передают управление работой группы руководителю предприятия, который принимает решение о реализации плана. Затем составляются календарные планы, сетевые графики, юристами прорабатываются необходимые документы, экономисты просчитывают свои показатели. Определяются ответственные по каждому блоку.

Обилие конкретных решений на втором шаге позволяет разработать несколько вариантов стратегий. Руководитель предприятия получает возможность заниматься решением стратегических задач, делегируя полномочия подчиненным на соответствующий уровень.

63

Вопросы для самоконтроля по главе 3

1.Как вы можете охарактеризовать понятие šантикризисная устойчивость организацииŸ?

2.Какие организации больше подвержены кризисным ситуациям? Объяснить, почему.

3.В чем заключается необходимость проектирования кризисных ситуаций в организации?

4.Дать понятие S-кривой развития предприятия.

5.Опишите методику проектирования кризисов в организации.

64

Глава 4 ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗВИТИЯ КРИЗИСА

В ОРГАНИЗАЦИИ

Цели главы:

-рассмотреть организационные меры по предотвращению кризиса;

-выделить важнейшие стратегии выхода из кризиса, предполагающие экономические меры его предупреждения.

Не существует организаций, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в наиболее благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г., в сентябре 2008 г. в связи с резким падением котировок на фондовой бирже и проблемами с наличностью.

Однако в большинстве случаев кризиса можно избежать с помощью разработки предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в причины, ведущие к кризису.

4.1.Организационные меры по предотвращению кризиса

Уорганизаций есть два способа борьбы с кризисом:

1)стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;

2)выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

Важнейшими организационными мерами, позволяющими компании предотвратить кризис, являются следующие.

1. Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений — объективное и честное освещение ведения дел и положения органи-

65

зации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая является в глазах стейкхолдеров надежной и вызывает уважение.

2.Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Маловероятно, что проблемы застанут врасплох руководителей той организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Такая практика позволяет своевременно выявлять уязвимые места, поскольку сотрудники имеют возможность сразу сообщить о них руководству. Наиболее тяжело переживают кризис организации, в которых сотрудники боятся указать своим начальникам на существующие проблемы.

3.Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать.

Сдругой стороны, сотрудники вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий.

4.Организация систематического бизнес-планирования.

Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного биз- нес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

5.Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить перерастание проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выявлять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет установить те точки, из которых может начаться развитие кризиса.

6.Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом начале кризисной ситуации немедленно использовать его как руково-

66

дство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем.

7.Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

8.Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения разработкой миссии и отсутствия общего видения целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

9.Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организации часто возникают в случае ее быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культуру компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьезных проблем.

10.Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.

11.Действия руководства, направленные на создание ±команды². Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддер-

67

живает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компанией и клиентами и между организацией и средой, в которой она работает.

12.Хорошо налаженное управление бизнесом. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, а кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

13.Формирование в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию

всерьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов — для этого необходимы немедленные действия.

Можно выделить следующие действия руководителя при появлении предупреждающих сигналов.

1.Отложить на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.

2.Иметь в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разрушительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

3.Определить, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких шагов.

68

4.Решить, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

5.Определить, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие события могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

6.Потратить время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, попытаться свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, примите хоть какое-нибудь решение, способствующее минимизации возможного ущерба. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно.

4.2. Экономические меры по предотвращению кризиса

Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые скольконибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. Целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. [9, с.124]

1). Способы увеличения поступления денежных средств

Успех АКУ часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных

69

действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ).

Рассмотрим, с помощью, каких мероприятий могут осуществляться меры по увеличению поступления денежных средств.

1.Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда — сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договоры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов продолжать работу с компанией, помогая ей создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком.

2.Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

70