Антикризисное управление_кузбасс

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную šиерархию важностиŸ. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда также называют šкоалицией влиянияŸ или šкоалицией участников бизнесаŸ компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Из таблицы 1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на четыре различные категории: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной штаб-квартиры. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивно адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы

41

стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой; работники по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного офиса; персонал филиалов, зарубежных преставительств и т.д.

Клиенты и заказчики: большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

Потенциальные клиенты и заказчики: наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров: председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное управление, внешние директора.

Инвесторы: институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьюторы: самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики: большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации: местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности: мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы район-

42

ных Управ, советники районных собраний, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики: местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченные время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

2.4. Содержание антикризисного управления

Антикризисное управление – это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами проблем антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные менеджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой. [3, с.54]

Методика АКУ – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание

43

таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться šна завтраŸ.

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса.

Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров органи-

44

зации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, Политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. šДоброе имяŸ, сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса – это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций.

Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном АКУ.

Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие.

Проблема исчезает уже через несколько дней или недель.

Первостепенный признак хорошего АКУ – это то, что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее стейкхол-

45

деров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к ощущению уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной и быстро забывается.

Стейкхолдеры оказывают поддержку организации. Признаком умелого управления при кризисе является непрерывная поддержка АКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они в трудные времена остаются с компанией, поддерживают ее руководство, то, по всей видимости, было сделано следующее:

-еще до кризиса у руководства АКУ сложились хорошие отношения с каждым из них;

-руководители организации предоставляли им во время кризиса достаточно информации.

Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Компания может внушать стейкхолдерам чувство уверенности в ее лидерстве и наличии системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот. Служащие, клиенты, продавцы и другие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Это достигается при условии, если:

46

-топ-менеджеры проявляют компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разрешения;

-руководство организации готово обмениваться информацией

скаждым представителем групп стейкхолдеров и предоставить им возможность ставить вопросы и высказывать суждения и оценки;

-руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники;

-руководители организации своевременно отвечают на запросы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости.

Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис и организация оказывается в центре внимания, необходим человек, который будет представлять компанию и отвечать на вопросы прессы и других заинтересованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек, например: владелец компании, генеральный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее подобные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, в значительной степени влияют на восприятие общественностью и стейкхолдерами ситуации, их оценку деятельности организации в условиях кризиса. Они произведут лучшее впечатление

втом случае, если:

-умеют кратко и по существу обрисовывать сложившуюся ситуацию, объяснять суть проблем, хорошо подготовлены для ответов на рутинные и сложные вопросы, которые могут возникнуть;

-умеют хорошо говорить, демонстрируют заинтересованность

впроблемах собеседников, способны общаться с людьми посредством правильного зрительного контакта, тона голоса и языка жестов;

-упорны, способны поддерживать самообладание, когда давление оппонентов усиливается;

-пользуются авторитетом в компании.

Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и бирже-

47

вая цена акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними, – показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.

2.5. Функции антикризисного менеджера

Систематическое АКУ в организации предполагает постоянное внимание к вопросам как предотвращения кризисов, так и минимизации ущерба в случае, если кризис невозможно предотвратить. Желательно, чтобы каждый менеджер должен быть специалистом по антикризисному управлению и знать способы предотвращения и управления кризисом. Но большинство организаций в этом отношении далеки от идеала. В достаточно больших организациях, действующих в условиях сложной и нестабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по АКУ. Это может быть отдельный менеджер или группа, отдел, в чью функцию будет входить систематическое осуществление всего комплекса антикризисных мероприятий. В меньших организациях с ограниченными средствами функции антикризисного планирования и управления могут возлагаться на руководителя или одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директора по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). Специалист по антикризисному управлению часто приглашается со стороны – из консалтинговой компании или в качестве независимого консультанта.

Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по АКУ будет выполнять функции,

вопределенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:

-обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и

врабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенден-

48

циях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления);

-определять цели АКУ, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);

-разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;

-планировать и организовывать работу специальной команды по АКУ, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом;

-разработать меры по информационному обеспечению АКУ, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней

ит.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов);

-подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);

-непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации.

Философская установка, которая предопределяет действия кризисного менеджера или консультанта по АКУ, а именно: понимание необходимости работать, предчувствуя наступление худших времен, с уверенностью, что негативные последствия таких времен будут сведены к минимуму – является неотъемлемой частью эффективного лидерства и управления. Задача высшего руководства, на

49

плечи которого ложится ответственность за насаждение в организации определенных ценностей, культуры, за создание благоприятного климата, усложняется необходимостью развивать культуру антикризисного менеджмента, т.е. формировать у менеджеров всех уровней умение и готовность планировать и эффективно действовать во время кризиса.

Каждый работник в организации (независимо от индивидуально занимаемого положения) несет ответственность перед работодателем за увеличение продаж компании, рост ее доходов и укрепление репутации. Все служащие должны способствовать поддержанию самого ценного актива компании – ее репутации. Они должны быть готовы к неизбежному наступлению кризисной ситуации уверенно и решительно действовать, преодолевая возникшие проблемы. Это будет способствовать минимизации ущерба от кризиса. Менеджеры, которые понимают и практикуют кризисное управление, повышают свою ценность в глазах руководителей и увеличивают свои возможности в продвижении по служебной лестнице.

2.6.Позитивные последствия кризиса

Всознании людей в организации кризис, как правило, ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести. Если же фирма или даже отрасль народного хозяйства смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Таким образом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса на организацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взгляды отдельных групп людей, но отнюдь не являются šобъек-

50