Антикризисное управление_кузбасс

ты и пр. Любые иски – всегда неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации. На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т.п. Практически все жалобы схожи между собой. Как правило, большинство из них касается вопросов половой, возрастной или национальной дискриминации. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организации относятся более терпимо. В какой-то мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной серьезных кризисов, последствия которых необходимо будет преодолевать в течение длительного периода времени, иногда даже несколько лет.

Негативное освещение в СМИ. Успешный бизнес – это тот бизнес, который поддается контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто является тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компаниях событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в ежедневной газете или в выходящем раз в месяц журнале, выступление на местном радио и телевидении могут стать причиной кризиса в компании. А подобное освещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено ее внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относится к своим потребителям, сотрудникам и другим стейкхолдерам.

Слухи, приносящие вред. Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении

31

каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие – распространяться предумышленно, злонамеренно с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще всего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.

Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на ее деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий. Или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.

Ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли šвысоких технологийŸ и увеличения масштаба их использования.

Действия недовольных настоящих или бывших сотрудни-

ков.

Недовольство одного или нескольких сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и ее коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.

Несчастные случаи на работе. Такие инциденты чаще всего происходят на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент организации погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор (или способ) разрушения доверия к организации. Если подобным ситуациям

32

не уделять должного внимания, то последствия могут оказаться угрожающими.

Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. Каждая компания имеет, по крайней мере, одного менеджера высшего звена, который чрезвычайно важен для успешной настоящей и будущей ее работы. Обычно это президент или генеральный директор, хотя, возможно, и менеджер головного подразделения, вице-президент, вице-президент филиала или даже коммерческий директор. Кризис может произойти, если одна или несколько из этих ключевых фигур на предприятии внезапно умирают или теряют работоспособность (в результате автокатастроф, сердечных приступов и других подобных причин).

Потеря основного клиента. Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и т.д. начнут ставить под вопрос надежность и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесен непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на ее позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению, о чем будет сказано далее.

Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и ее репутации.

Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами.

На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, землетрясения, грозы и другие неблагоприятные явления природы,

33

вплоть до закрытия определенных видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.

Бойкоты, забастовки, пикеты. Причиной бойкотов и забастовок нередко является недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или более профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и не прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становится неуправляемой и ведет к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.

Угроза враждебного поглощения. Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.

Приведенные выше причины кризисов редко выступают в šчистомŸ виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, например, технологические сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, Как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. Однако существует возможность предвидеть развитие событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры. Знание, как это сделать, и искусство воплотить его на практике являются важной составляющей АКУ.

34

2.2. Негативные последствия кризиса для организации

Эффективное АКУ приводит в конечном счете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие.

Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но и у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа šне умеющий решать сложные проблемыŸ или šтот, при котором случился кризисŸ.

Снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов. Доверие и надежность являются ключевыми элементами репутации компании. Создать, сформировать их – сложно, потерять – легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам, клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или даже часов. А на восстановление утраченного в глазах клиентов доверия понадобятся годы и годы.

Утрата лояльности сотрудников. Неуправляемый кризис опасен чаще всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и оценивают их.

Снижение объема продаж. Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято

35

борьбой с кризисом и ему не до удовлетворения потребностей клиентов.

Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когда компания сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и рост издержек, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.

Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса. Эти издержки могут включать привлечение специалистов по АКУ или по связям с общественностью (паблик рилейшнз – пиар), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

Снижение уровня производительности труда персонала. Во время и после кризиса уровень производительности труда коллектива падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этого является наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Это необходимый элемент АКУ, однако, надо иметь в виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

Изменения в составе менеджмента топ-уровня. В период кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя Достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение АКУ уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку дает понимание

36

психологических причин чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

Изменения в ассортименте товаров или услуг компании. В

условиях кризиса компании нередко производят незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.

Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.

Рост дополнительных издержек и затрат, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). В дополнение к собственно пени и штрафам добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходится выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, будет вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и специалистов в области ПР, так как позволить себе содержать в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупные корпорации. Однако

37

проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося кризиса. В этом случае издержки на разработку антикризисных планов и мер окажутся менее дорогостоящими, чем издержки на борьбу с возникшим кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с АКУ, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и šуспокаиватьŸ своих стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию о происходящих событиях в выгодном для себя свете, озвучивать свою позицию, усиленно рекламировать свои продукты и услуги и т.д. Информация может быть предоставлена в форме пресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории деятельности компании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей, новостных видеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурсным издержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этих инструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке и распространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирного времени на телевидении, оплаты стоимости размещения информации в печатных изданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного и непосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- и видеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и потребует интенсивных усилий по их подготовке и проведению.

Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные расходы. Они появляются из-за увеличения числа незапланированных командировок, количества встреч с сотрудниками, потребителями, поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек относятся и расходы на оплату гостиниц, командировочные и т.п.

Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровень коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками т.д. Поэтому может возникнуть необходимость в выпуске листовок в виде šвопросов и. ответовŸ, šмифов против фактовŸ и с тому подобными заголовками для освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок требуется дос-

38

таточно большое количество, затраты будут варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей. В ряде случаев признается целесообразным осуществлять рассылку большого числа писем, листовок, памфлетов, брошюр в целях поддержания коммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать в себя стоимость печати, лейблов, постеров, конвертов.

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определять слабые места антикризисных мероприятий, критически оценивать ситуацию и тенденции ее развития. Часто является непродуктивным создавать собственную службу мониторинга, так как быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков не просто, а стоимость их труда высока. Проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам.

2.3. Система стейкхолдеров антикризисного управления

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ. [12, с.123]

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, šучастников коалицииŸ, однако в контексте данной работы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

39

Таблица 1

Интересы стейкхолдеров организации

Стейкхолдеры АКУ					Сфера интересов
Акционеры	Размер годового дивиденда. Повышение стоимости
	их акций. Рост стоимости компании и ее прибыль.
	Колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска.
	Ожидание высокой прибыли. Сбалансированность
	их инвестиционного портфеля.
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий.
	Виды возможных дополнительных доходов
	Социальный статус, связанный с работой
	в компании.
	Уровни ответственности.
	Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости
	Уровень реальной заработной платы
	Условия найма
	Возможности продвижения по службе
	Уровень удовлетворения работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты
	Приемлемые цены
	Безопасность продуктов
	Новые продукты в подходящие сроки
	Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание
	Своевременность и надежность поставок Качество
	поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов. Оплата в срок и по условиям
	договора. Создание отношений зависимости от по-
	ставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная вы-
	плата процентов Хорошее управление движением
	денежных средств
Представители государственной и	Обеспечение занятости
муниципальной властей	Выплата налогов
	Соответствие деятельности требованиям
	закона
	Вклад в экономический рост региона
	Вклад в местный бюджет
Социальные	Забота об окружающей среде Поддержка местной
и общественные группы	общественной деятельности
	Проведение акций социальной ответственности
	Требование прислушиваться к группам влияния

40