Антикризисное управление_кузбасс

-определение направлений альтернативного использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;

-нахождение подходящего покупателя, который готов платить приемлемые цены;

-выделение потенциала для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного подразделения или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования во что-то, что может быть еще более выгодным;

-решение вопросов: дешевле ли закрыть подразделение (бизнесединицу), или же продолжить его деятельность, несмотря на малую отдачу? существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним?

-анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;

-оценка вклада изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании;

-решение вопроса о возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);

-учет проблемы материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании;

-поиск покупателя: насколько активным и конфиденциальным должен быть процесс поиска покупателя? каким образом должны оцениваться потенциальные покупатели? (Важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать изымаемую бизнес-единицу для создания угрозы конкуренции оставшимся направлениям деятельности.)

Изъятие инвестиций является сложным решением для управляющих. Ниже приводятся группы факторов, которые делают его таковым.

Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосрочные и специфические активы, которые могут быть полезными для компании в целом или отдельных ее подразделений, изъятие инвестиций может создать проблемы, вызванные ростом издержек. При этом существует угроза недостатка информации для принятия решения, учитывающего долговременные интересы компании и отдельных направлений ее бизнеса.

121

Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемые подразделения корпорации, тем сложнее осуществить изъятие инвестиций. Кроме того, может вообще отсутствовать желание продать хозяйственную единицу другой компании, в особенности удачливому конкуренту, способному превратить ее в прибыльную структуру. Это может быть особенно важно, если подобное действие создает угрозу оставшимся бизнес-единицам. Средства, полученные за реализованные активы, могут быть гораздо меньше издержек, связанных с их утратой.

Факторы управления. Эффективное изъятие инвестиций это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры. Более того, оно может порождать следующие управленческие проблемы:

-задеть деловую репутацию управляющего и рассматриваться им, его окружением и стейкхолдерами как признак поражения;

-осложнить работникам отождествление изымаемого подразделения с фирмой и вредить карьере специалистов;

-конфликт с задачами социальной ответственности;

-в организациях проявляется тенденция к увязке вознаграждения управляющего с размерами подразделения.

Выкуп управляющими

Этот вариант требует более глубокого анализа, в основном потому, что является популярным средством вложения, и включает значительное число сторон. Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая состоит из служащих, организации, обеспечивающих большую часть акционерного капитала, а также представители банков и других учреждений, ссужающих предприятию деньги.

Команда управляющих. Те, кто оказывает компании финансовую поддержку, вправе надеяться, что группа управляющих будет командой, компетентной в фундаментальных областях бизнеса, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Ее члены также должны понимать, каких показателей ждут стейкхолдеры, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании.

Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и

122

способности предприятия удовлетворить их. Банки, как правило, стремятся к ставке на 5—10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В российских условиях институциональные инвесторы обычно ждут минимальной нормы прибыли на свои вложения, равной примерно 40%. Фактическая прибыль будет зависеть от уровня риска.

Выкуп управляющими имеет определенные преимущества для обеих сторон. Рассмотрим, в чем конкретно они заключаются.

Для продавца:

-предлагается быстрый и гибкий подход к решению проблемы;

-нет необходимости искать покупателя, все лица, вовлеченные в действие, знакомы компании;

-положительно сказывается на общественных отношениях;

-может уменьшить заемные средства, изъять вложения из убыточного дела и предоставляет возможность для специализации или концентрации;

-переговоры обычно сосредоточиваются на финансовом комплексе вопросов, а не на šскрытой повестке дняŸ;

-в случае, если существует взаимосвязь с теми сферами деятельности, которые сохранены, должна обеспечиваться преемственность.

Для команды управляющих:

-есть перспектива постоянной занятости;

-сохраняется их преданность предприятию в связи с возможностями личного финансового участия;

-улучшается ситуация для определения ожидаемого движения денежных средств в предприятии;

-выкуп может привести к значительной долгосрочной прибыли. Кроме того, команда управляющих находится в лучшем поло-

жении при переговорах, если их знание дела столь глубоко, что отставка может привести к падению стоимости компании. Поскольку управляющие в курсе проблем и, вероятно, должны будут повысить производительность и уменьшить накладные расходы, что благоприятно скажется на общем положении дел в компании.

Необходимо различать выкуп управляющими от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация создается с тем, чтобы купить компанию. Обычно эта процедура начинается с работы финансистов, которые выявляют стратегические

123

возможности развития компании, а лишь затем формируется команда управляющих для реализации этих возможностей.

Существует три основные характеристики удачного выкупа:

-команда управляющих успешна и опытна в идеальном варианте — в данной области деятельности (отрасли), знакома с ее проблемами, имеет налаженные связи в другими компаниями, действующими в данной отрасли, крупными или влиятельными поставщиками и потребителями;

-инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей (возможность провала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы должны доверять команде управляющих);

-известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели, и ее деятельность можно развернуть в другую сферу.

Также важно, чтобы новая команда управляющих в организации внимательно контролировала проблемы культуры и изменения.

Определенные сложности могут возникнуть с финансированием выкупа. Помимо личных взносов управляющих, для финансирования используются средства институциональных инвесторов (акционеров) и займы финансовых организаций. Основные проблемы, возникающие в связи с финансированием выкупа, выглядят следующим образом:

-пакет акций, как правило, состоит из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксированным дивидендом; привилегированные акции обычно приносят фиксированный ежегодный дивиденд;

-характер предоставляемых акций связан с имеющимся риском, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба;

-доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для управляющих, возрастает, если достигаются определенные показатели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого механизма — обеспечить стимулы для команды управляющих, особенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования;

124

- необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важны для финансовых организаций, которым, как правило, необходима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода: 1) ликвидация предприятия; 2) продажа другой организации; 3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют прибыль для выкупа доли финансистов; 4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов; 5) частная продажа акций финансистами; 6) торговля акциями между управляющими и служащими; 7) размещение акций на фондовой бирже.

Вопросы для самоконтроля по главе 7

1.Дайте определение стратегиям восстановления, поворота и

выхода.

2.Какие факторы внешнего окружения определяют стратегии восстановления?

3.От каких внутренних факторов зависит выбор стратегии восстановления?

4.В каких случаях компания может использовать стратегии поворота?

5.Приведите примеры конкретных стратегий поворота.

6.Перечислите и охарактеризуйте стратегии выхода.

7.Каково значение изъятий инвестиций в антикризисном управлении?

8.В чем заключаются преимущества выкупа управляющими?

9.Какие проблемы возникают при финансировании выкупа?

125

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сегодняшней неустойчивой экономике, подверженной влиянию кризисов, банкротство является распространенным явлением для всех видов фирм и предприятий. Огромные корпорации и крошечные фирмы стоят перед одними и теми же фундаментальными проблемами. Это еще раз показал разразившийся кризис 2008 г. Поэтому умение управлять неблагоприятной ситуацией, предотвратить ее или уменьшить последствия – важнейшие функции менеджера.

Все предприятия имеют свой жизненный цикл. Существование на каждой стадии сопровождается борьбой за попадание в следующую стадию роста. Стадии жизненного цикла предприятия прогнозируемы и повторяемы, а знания позволяют антикризисным управляющим занять активную позицию и применять превентивные меры. Основными негативными факторами антикризисного менеджмента являются: 1) чрезмерно высокая изменчивость внешней и внутренней среды; 2) повышенная опасность саморазрушения фирмы вследствие неточных управленческих действий; 3) крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса.

Все это выделяет антикризисное управление в отдельную отрасль управленческой науки и практики, поскольку требует применения специальных форм мониторинга и анализа процессов, технологии разработки и принятия управленческих решений, а также использования всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля).

Рассмотренные в пособие рекомендации позволяют найти подходы к решению следующих важных для антикризисных управляющих вопросов:

-как вовремя распознать возможное ухудшение финансового состояния предприятия;

-как заработать в финансово нестабильной ситуации;

-как увеличить и ускорить приток денежных средств;

-как сэкономить ресурсы;

-как организовать деятельность фирмы в кризисной ситуации. Необходимо отметить, что выход из криза в России имеет до-

полнительные трудности, главные из них: - неразвитость рыночных механизмов;

126

-непродуманная государственная поддержка;

-недостаток антикризисных управляющих;

-несовершенная структура активов;

-недоступность и дороговизна финансовых ресурсов;

-отсталость в инновационной сфере и ресурсно-сырьевая направленность развития экономики страны.

Всвязи с этим особое значение придается государственному антикризисному регулированию. Применительно к экономическому кризису, начавшемуся в сентябре 2008 г. можно выделить следующие основные меры:

1. Поддержка ликвидности финансового рынка.

2. Упрощение порядка взыскания обеспеченной залогом задолженности.

3. Выделение государственных кредитов крупным российским компаниям для рефинансирования внешней задолженности.

4. Меры таможенно-тарифного регулирования.

5. Меры налогового регулирования.

6. Выпуск инфраструктурных облигаций для финансирования инфраструктурных проектов, реализуемых на принципах частногосударственного партнерства.

7. Осуществление плавной девальвации курса рубля.

8. Усиление мер социальной поддержки безработным и пенсионерам.

На сколько действенны будут используемые правительством инструменты антикризисного регулирования и помогут ли они предприятиям пережить кризис покажет время.

127

ЛИТЕРАТУРА

1.Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: учеб. пособие / И. К. Ларионов, А. Т. Алиев, Т. Р. Тимербулатов и др. / под ред. И. К. Ларионова; Моск. гос. социал. ун-т. – М.: Дашков и Ко, 2005. – 326 с.

2.Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова.

– М.: ИНФРА-М, 2004. – 287 с.

3.Антикризисное управление: учеб. пособие З. К. Варионов, Н. И. Вегин, А. Т. Алиев / под ред. И. К. Ларионова. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 456 с.

4.Антикризисное управление: учеб. пособие И. К. Ларионов, Н. И. Брагин, А. Т. Алиев / под ред. И. К. Ларионова. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 344 с.

5.Белых, Л. П. Реструктуризация предприятия: учебное пособие для студ. вузов экон. спец. / под ред. Л. П. Белых, М. А. Федотова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2005. – 413 с.

6.Бобылева, А. З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: учеб. пособие для экон. специальностей вузов / Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. – М.: Дело, 2003. – 237 с.

7.Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: учеб. пособие / С.–Петерб. гос. ун-т. СПб., 2006. -341 с.

8.Вестник ФСФО России, 2003-2005 г г.

9.Жарковская, Е. П. Антикризисное управление: учебник Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. – М.: Омега–Л, 2006. -285 с.

10.Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов.

– М.: Аспект Пресс, 2005. – 320 с.

11.Коротков, Э. М. Антикризисное упроавление: учебник для экон. специальностей вузов / под ред. З. М. Короткова; Гос. ун-т управления. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 423 с.

12.Крыжановский, В. Г. и др. Антикризисное управление: учеб. пособие для технических вузов / под ред. Э. С. Минаева. – М.: ПРИОР, 2007. – 432 с.

13.Крымский, В. Г. Антикризисное управление: учеб. пособие для студ. техн. вузов / под ред. З. С. Валуева, В. П. Панагушина; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т) – М.: ПРИОР, 2008. – 296 с.

14.Кукукина, И. Г. Управление финансами. – М.: ЮРИСТЪ, 2006.

– 322 с.

128

15.Маренков, Н. Л. Антикризисное управление: учебно-метод. пособие для вузов / под ред. Н. Л. Маренкова, В. В. Касьянова. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – 267 с.

16.Метод. указания к практическим занятиям šАнтикризисное управлениеŸ / И. Г. Кукукина, И. А. Астраханцева, Л. Ю. Маланчик.

– Иваново: ИвГУ, 2006. -198 с.

17.Попов, Р. А. Антикризисное управление: учебник для вузов. - М., Высш. шк., 2004. – 489 с.

18.Практика антикризисного управления. Методические материалы / И. Г. Кукукина, И. А. Астраханцева. – Иваново: МРЦ ПК и ППС, ИГЭУ, 2007. – 321 с.

19.Справочник кризисного управляющего / под ред. Э. А. Уткина

– М.: ТАНДЕМ, 2006. – 432 с.

20.Теория и практика антикризисного управления: учеб. для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых / под ред. С. Г. Беляева

и В. И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. – 265 с.

21.Тимошенко, Д. М. Методические указания к самостоятельной работе по дисциплине šАнтикризисное управленииŸ для студентов специальности 080502 šЭкономика и управление на предприятии (в строительстве)Ÿ очной формы обучения / КузГТУ. - Кемерово, 2008.

– 122 с.

22.ФЗ РФ šО несостоятельности (банкротстве)Ÿ № 127 - ФЗ.

129

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ……………………………………………………..3

Глава 1. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ…………..…5

1.1.Задачи государственного антикризисного управления……….5

1.2.Основные инструменты государственного антикризисного регулирования……………………………………………………8

1.3.Алгоритм процедур банкротства согласно Федеральному закону šО несостоятельности (банкротстве)Ÿ………...………17

Вопросы для самоконтроля по главе 1………………………………27

Глава 2. ПОНЯТИЕ, ПРИЧИНЫ И ЧЕРТЫ КРИЗИСА

ВОРГАНИЗАЦИИ……………………………………….28

2.1.Причины кризисов в организации…………………………….29

2.2.Негативные последствия кризиса для организации………….35

2.3.Система стейкхолдеров антикризисного управления………..39

2.4.Содержание антикризисного управления………………….....40

2.5.Функции антикризисного менеджера…………………………48

2.6.Позитивные последствия кризиса……………………………..50

2.7.Типичные ошибки антикризисного управления……………...53

2.8.Практическое значение банкротства предприятий для экономики страны………………………………………….56

Вопросы для самоконтроля по главе 2………………………………57

Глава 3. АНТИКРИЗИСНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………….58

3.1.Антикризисная устойчивость организации…………………..58

3.2.Антикризисное прогнозирование как фактор устойчивого функционирования организации……………….58

3.3.Проектирование положительных кризисов в организации….61 Вопросы для самоконтроля по главе 3………………………...……64

Глава 4. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗВИТИЯ КРИЗИСА

ВОРГАНИЗАЦИИ……………………………………….65

4.1.Организационные меры по предотвращению кризиса……....65

130