Антикризисное управление_кузбасс

венных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определимых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье šпрочие расходыŸ.

2.Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она в состоянии продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3.Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой последней являлось качество. Такое следствие сокращения затрат особенно пагубно для компании. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить ее прибыли, в долгосрочной перспективе оно нанесет непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать его престиж и привести к потере клиентов.

4.Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) изза чрезмерного šвыкручивания рукŸ.

5.Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6.Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

81

3. Сокращение активов

Эта стратегия может реализоваться по нескольким направлениям.

а). Внутреннее изъятие, или рационализация. В этом случае компании могут закрываться или концентрировать производство в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства, а неиспользуемые мощности быть распроданы.

б). Продажа с обратной арендой. Организация вправе продать свои основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Ни объем, ни возможности предприятия при этом не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

в). Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане он ведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могли бы создать основу для последующего успешного выхода из спада.

г). Внешнее изъятие. Эта мера может относиться ко всему предприятию или его частям.

3). Использование государственной поддержки. Такого рода федеральных и региональных программ достаточно много. Прежде всего, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, а затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства или получения льгот и субсидий.

Вопросы для самоконтроля по главе 4

1.Каковы организационные меры для предотвращения кри-

зиса?

2.Приведите примеры потенциальных проблем антикризисного управления и превентивных мер для их разрешения.

3.Перечислите экономические меры по предотвращению

кризиса.

4.Назовите способы увеличения поступления денежных

средств.

82

5.Перечислите основные методы сокращения расходов и кратко охарактеризуйте их.

6.Каковы условия эффективного снижения затрат? Укажите основные методы снижения затрат.

7.Как правильно использовать государственную поддержку предприятия, оказавшегося в кризисе?

8.Какие вам известны методы сокращения активов?

83

Глава 5 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель главы — изучение подходов к формированию политики финансового оздоровления предприятия с учетом его антикризисного потенциала, специфики его функционирования, особенностей состояния макросреды.

5.1. Этапы разработки программ финансового оздоровления

Программы финансового оздоровления обладают некоторой общностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают, что, в конечном счете, любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, существуют принципиальные отличия программ. [15, с.35]

1.У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — выживание.

2.Программы финансового оздоровления предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3.Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4.Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже

упредприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.

84

Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

В основе разработки концепции политики финансового оздоровления предприятий лежит принцип, сформулированный специалистами — практиками по антикризисному управлению: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

•ресурс первый — достаточное время на решение задачи;

•ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

•ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи.

-первое граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

-второе граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Вто же время необходимо понимать, что стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других — устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих — высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество продукции, особая рыночная позиция и т. д. Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугубляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих санацию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т. д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий, как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Восновном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При раз-

85

работке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Признаками неблагополучия, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений могут быть:

-неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;

-неритмичность производства, вынужденные остановки;

-осложнение отношений с банками, изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;

-невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

-недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного проекта, вида актива;

-использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;

-постоянная нехватка оборотных средств;

-рост неэффективно используемых основных производственных фондов,

-увеличение запасов без соответствующего роста производства;

-неэффективная реинвестиционная политика.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Для более глубокого рассмотрения данного вопроса целесообразно уточнить некоторые термины.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия

86

(например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки нейтрализовать проблему, не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции оздоровления.

Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретного предприятия являются производными от его финансо- во-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие этапы.

1.Сбор информации по центрам повышенной опасности: материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.

2.Оценка финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.

3.Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение, как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т. д.). Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ

еевоздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это

87

объясняется тем, что и после проведения эффективных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие факторы макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предприятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации уже существующих объективных признаков кризиса, недопущение их "раскрутки", если не сработало "блокирование" на предыдущем этапе.

4.Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов.

5.Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6.Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинации этих методов.

5.2. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятия

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

-оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

-стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

88

-усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

-разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

-выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;

-ликвидация нерентабельных производств;

-улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

-управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения "цена — качество");

-улучшение использования оборудования, площадей;

-улучшение качества продукции;

-управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

-продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

-безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;

-замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для "расшивки" неплатежей. При этом может быть использована и цепочка "предприятие — государство" и наоборот "государство — предприятие";

-сокращение избыточного персонала;

-улучшение управления дебиторской задолженностью;

-обеспечение расчетов в срок;

-реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

-поиск новых партнеров в бизнесе;

-реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источни-

89

ков. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств

—очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты,

—6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами — часть проблемы. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в российских методических материалах и рекомендациях. [16, с.215]

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

- какой вид деятельности наиболее перспективен?; - следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него?;

- имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними; б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется

управление и т. д.; в) деятельность фирмы меняется полностью.

Всоответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

90