Антикризисное управление_кузбасс

Если возможно, необходимо сократить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Первый шаг на этом пути — анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий целью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, а также возможности оптимизации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей его альтернативного использования.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

71

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест, что позволит избежать дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвободит дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.

4.Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с ним, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Наблюдение за клиентами и изменение их статуса целесообразно возложить на менеджеров по продажам, а оплату их труда привязать к реальному поступлению денежных средств от клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

5.Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Целесообразно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным постав-

72

щикам можно отложить. (Крайний случай — отказ от каких-либо платежей.) Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

6.Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также является средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, ставшие менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы, на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

7.Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной

73

ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

8. Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие методы: 1) определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль (на этих группах необходимо сосредоточить внимание); 2) проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации, и т.д.); 3) переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.; 4) определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них; 5) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды; 6) анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов продаж, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую прибыль; в противном случае ее необходимо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж).

Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России, кризисом ликвидности в сентябре 2008 г.), необходимо изменить взаимоотношения с банками:

а) держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

74

б) использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов);

в) открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

г) попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;

д) выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

2). Сокращение расходов

Сокращение расходов означает действия с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны концентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет явную компетенцию или превосходящее конкурентное положение. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования расходов.

Учет расходов должен носить комплексный (системный) характер, включая данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, коммунальные платежи. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического, сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при прогнозировании движения денежных средств.

Нужно иметь в виду, что в период кризиса вероятны задержки платежей со стороны дебиторов, а своевременность платежей компании, оказавшейся в кризисной ситуации, может сохранить былое доверие к ней.

Меры по снижению расходов:

1. Финансы и финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое управление движением средств являются важными особенностями компаний, находящихся на спаде. В этой области может быть проведена серия конкретных изменений.

1). Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого необходимо сделать следующее:

- подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие

75

тенденции и закономерности (для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию, так как от нее будет зависеть качество управленческих решений);

-определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства);

-определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянность и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. (предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды);

-проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы выявить вновь возникающие тенденции и закономерности (прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит; бартерные операции могут рассматриваться как форма продаж в кредит

сболее длительным сроком взыскания задолженности);

-оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров, оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции;

-рассчитать резервы на сомнительные долги и принимать их в расчет при прогнозировании притока денежных средств (необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования);

-рассмотреть различные сценарии, однако использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов (на основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках);

-оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом (она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые нужно произвести в течение рассматриваемого периода).

2). Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и

76

основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3). Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

-анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как šСтатистикаŸ). Тенденции экстраполируются на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

-определение прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров, исходя из факторов потребительского спроса и наиболее важных статей операционных расходов (отнесение их на группы товаров и оценка динамики изменения);

-оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

2. Снижение затрат

Эти меры могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов.

1). Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их учитывать. Замечено, например, что, когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

2). Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Сделайте сотрудников своими единомышленниками. Объясните сотрудникам необходимость снижения расходов. Дайте им понять, что вы цените их предложения по экономии средств.

3). Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерготепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов

77

производства. Некоторые компании также классифицируют переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

4). Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Существуют достаточно простые меры снижения затрат, которые не носят стратегического характера (т.е. не являются долгосрочными планами развития), и большая часть их может быть введена немедленно большинством коммерческих организаций.

1.Сокращение затрат на оплату труда. В соответствии с действующим российским трудовым законодательством российские компании могут сокращать количество сотрудников и их заработную плату.

2.Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками или найти новых. Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договоры с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.

3.Использование менее дорогих компонентов там, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитер-

78

ских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.

4.Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты

итем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

5.Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

6.Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.

7.Сокращение затрат на коммунальные платежи.

-Может ли компания ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов?

-Может ли компания внедрить более экономичные про-

цессы?

-Может ли компания перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, безлимитные договора с фиксированной оплатой)?

8. Сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудова-

ния.

-Может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования?

-Не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?

-Может ли компания договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования?

79

-Может ли компания найти новых поставщиков сервисных

услуг?

9. Сокращение затрат на рекламу продукции.

-Может ли компания пересмотреть свой рекламный бюд-

жет?

-Приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу?

-Существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?

-Можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?

-Сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?

10. Дополнительные меры по снижению затрат.

Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на:

-научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо-

ты?

-поддержание широкого ассортимента продукции?

-исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или ус-

луг?

-поддержание широкого круга клиентов?

-поддержание определенного качества услуг?

-тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками?

-повышение квалификации сотрудников?

-механизацию производственного процесса?

-организацию производства?

-скорость выполнения заказов?

-сохранение гибкости производственного процесса?

-поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции? Стратегии снижения затрат могут быть необходимы в случаях

острых финансовых кризисов. Перед принятием решений следует тщательно проанализировать важнейшие аспекты затрат.

Рассмотрим ошибки, совершаемые при сокращении затрат.

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку их руководители, как правило, имеют хорошее представление о своих наиболее сущест-

80