I rруппы «Мак­Кинси»

L­,.­­

­­­­"­­­"",

Метод 1 1 '

консультационной

rpYnnbI «Артур

­ , l........­ .::.л.. итлл» )

­Рис. 13.13. Возможные методы выбора

rенеральной стратеrии предприятия

­Если метод PIMS и ero модели учитывают действие как внеш­

них, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, KOTO­

рый строится на зависимости размеров затрат на производство от

ero объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой Me­

тода служит известная закономерность: рост масштабов производ­

ства обеспечивает экономию определенных затрат, размер KOTO­

рых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц

продукции. К тому же в процессе производства имеет место по­

вторение операций, формирование навыков или динамическоrо

стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат.

Лоrически связанным с методом кривых освоения является

еще один метод разработки стратеrии предприятия ­ метод

:J/CuзuеШЮ20 цикла изделия (товара). За период cBoero существо­

вания изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение

(освоение), рост, зрелость, спад.

­Раздел 3

­ Принятию стратеrическоrо решения по конкретному из­

делию предшествует идентификация стадии ero жизненноrо

цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от

друrой с помощью таких показателей, как процент роста объе­

мов продажи (производства), количество конкурентов, TeM­

пы технолоrических изменений, частота модификации изделия

и т. п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратеrиче­

ские направления и действия. В частности, на стадии роста Ta­

ким направлением является маркетинrовая деятельность (Ha­

ступательная реклама и активное товаропродвижение; улуч­

шение распределения товара, ценообразования, адекватная pe­

акция спроса и т. п.).

На стадии зрелости на первый план выдвиrаются показатели

эффективности производства и коммерческой деятельности

(оптимальное использование производственноrо потенциала,

стандартизация коммерческих процедур, постепенное YMeHЬ­

шение затрат на исследовательские работы по данному изде­

лию). С целью наиболее полноrо учета действий внешних фак­

торов строится матрица, причем одним из показателей, ее

образующих, является характеристика конкурентной позиции

данноrо изделия (табл. 13.1).

­Таблица 13.1

ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕrии В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ

ЖИЗНЕННОI'О ЦИКЛА И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ИЗДЕЛИЯ

­Конкурентная

позиция

­Доминирующая

­Сильная

­Блаroприятная

­Неплохая

(терпимая)

­Слабая

­Стадии жизненноro цикла

­внедрение

(освоение) .

­рост

­зрелость

­спад

­rлава J 3

­ Практически все методы портфельноro анализа и выбора Сlратеrии

предприятия в условиях диверсифицированноrо производства явля­

ются лштрuчны.мu. Использование этих методов происходит по оди­

наковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой

размещаются оценки перспектив развития рынка, на друrой ­ оценка

конкурентоспособности так называемоro стратеrическоrо центра xo­

зяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждоrо TaKoro цeH­

тра, rенеральную стратеrию и ее субстратеl'ИИ. Стратеrические планы

каждоro СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и оп­

ределяются основные показатели стратеrии предприятия в целом.

rлавное отличие разных матричных методов состоит в различ­

ных по казателях, используемых для оценки привлекательности

рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым

распространенным) является метод, предложенный Бостонской

консультативной rруппой (фирмой) ­ Бкr. Показателями, форми­

рующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп poc­

та и контролируемая данным предприятием часть рынка.

Среди матричных методов известен также метод консультаци­

онной rруппы «Мак­Кинси», rде оценочными показателями явля­

ются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная) и при­

влекательность рынка (аналоrичные три оценки). По этому методу

изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке

определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и

темпы роста рынка; динамика уровня цен; контролируемая пред­

приятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения

количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров OT­

расли; темпы роста прибыли лидеров; состояние трудовых ресурсов.

Из друrих матричных методов определения rенеральных CTpa­

теrий известны следующие (в скобках указаны показатели, KOTO­

рые формируют матрицу):

общий стратеrический метод Портера (стратеrические пре­

имущества/стратеrические цели);

метод консультационной rруппы «Артур д. Литлл» (стадия

жизненноrо цикла/конкурентная позиция);

.. метод консультационной rруппы «lИелл» (потенциальный

рынок/мощность предприятия).

" Базовая стратеrия как reHepaJlbHOe направление является стерж­

нем стратеrическоro плана предприятия. В соответствии с циклом раз­

вития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратеrий:

­ стратеzuю роста ­ характеризует намерение предприятия YBe­

личивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;

­ стратеzuю ста6WLUзации ­ в случае деятельности предпри­

ятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;

­ стратеzuю выживания ­ суrубо оборонную стратеrию,

применяемую при rлубоком кризисе предприятия.

­Раздел 3

­ В рамках соответствующей базовой стратеrии можно выбрать

одно из нескольких возможных действий, которые принято назы­

вать стратеrическими альтернативами (табл. 13.2, рис. 13.14).

­Таблица 13.2

ВОЗМОЖНЫЕ СТРА ТЕПIЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИНЫ

ПРЕДIIРИИТИЯ НА ОСНОВАНИИ БАЗОВОЙ ErO СТРАТЕrии

­''''''''''''­'''';''''­''-'''''''''''''"'''''''''''''.;'''''''''''''''''''';''''''''''''''M'''''­"

Варианты базо- Критерии определения Стратеrические альтернативы

вой стратеrии харю,'Тера стратеrии

I . Стратеrия 1. Объем продажи 1. Интенсификация рынка: за-

роста 2. Доход хват новых рынков, расшире­

3. Доля рынка ние CBoero присутствия reorpa­

4. Скорость роста фическая экспансия

2. Диверсификация: вертикаль­

ная,rОрИЗ0нтальная, попутная

3. Межфирменное сотрудничест-

во и кооперация

4. Внешнеэкономическая дея­

тельность

2. Стратеrия 1. Доход от объема 1. Экономия: ревизия затрат, KOH­ I

стабилизации продажи сультация, оживление деятель­

( наступareлЬН<r 2. Доход от активов ности

оБОРОНlПeЛьная ) 3. Доход от акций 2. Сдвиrи: уменьшение затрат, !

4. Скорость оживле- восстановление дохода, акти­ I

ния деятельности визация финансовой деятелъ­

НОСти I

3. Обеспечение устойчивости: се-

лективность, балансирование на

рынках, финансовая экономия

3. Стратеrия Критический анализ: 1. Перестройка маркетинroвой дея-

выживания ­ продуктов и рынков; тельности: изъятие товара из про-

( оборони­ ­ финансовоrо COCTO­ дажи

тельная) яния;

­ управления

""""'­"""""'''''''''

­Каждая субстратеrия, как правило, содержит:

1) цели, условия и основные направления деятельности в той

или друrой сфере, конечные результаты, обеспечивающие BHe­

дрение ресурсных стратеrий;

2) порядок и последовательность (в пространстве и во BpeMe­

ни) решения качественных и количественных задач долrосроч­

ных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстра­

теrии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

­rлава 13

­ Маркетинro

стратеrия

­оизводственная

стратеrия

­1

J

­+­-:;­,:K/' с

­Стратеrия матери­

ально­техническоro

обеспечения

­Финансовая

стратеrия

­Рис. 13.14. Типовой состав функциональных и ресурсных

субстратеrий предприятий

­Бизнес­планы предприятий (орrанизаций). БuзнеС­flЛаll (БП)

предприятия или орrанизации ­ это письменный документ, в KO­

тором изложены сущность, направления и способы реализации

предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, произ­

водственные, орrанизационные и финансовые аспекты будущеrо

бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ яв­

ляется разрешительным основанием при влечения инвестиций для

разработки и реализации предпринимательской идеи, любых ин­

новационно­инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функ­

ции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущно­

стью И эффективностью реализации новой предпринимательской

идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией

предпринимательскоrо проекта).

Конкретными целями разработки БП как мноrофункциональ­

Horo документа являются:

. установление деловых отношений между предпринимателя­

ми и наемными работниками, а также между предпринимателями

и будущими поставщиками или продавцами;

· проектирование системы управления предполаrаемым биз­

несом в конкретной сфере деятельности;

· своевременное предвидение возможных препятствий и про­

блем на пути к успеху орrанизации собственноrо дела;

. формирование и развитие управленческих качеств предпри­

нимателя;

. проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще

до начала ее практической реализации.

­Раздел 3

­ д ­ p;;;;;;; ­­'­'­­