33. Конкурентне середовище та діючі в ньому сили за різними критеріями

КОНКУРЕНТНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА 2.1.Основні складові конкурентного середовища

Невід'ємною складовою ринкової економіки є створення й розвиток конкурентного середовища - сукупності зовнішніх стосовно конкретного підприємства факторів, які впливають на конкурентну взаємодію підприємств відповідної галузі. У той же час конкурентне середовище є динамічним за темпами, глибиною, масштабністю змін на окремих конкретних ринках, елементом економічного життя.

Конкурентне середовище - це результат і умови взаємодії великої кількості суб'єктів ринку, що визначає відповідний рівень економічного суперництва і можливість впливу окремих економічних агентів на загально ринкову ситуацію. Важливим є те, що конкурентне середовище утворюється не лише і не стільки власне суб'єктами ринку, взаємодія яких викликає суперництво, але в першу чергу - відносинами між ними.

МОДЕЛЬ П’ЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ.

Кожний ринок є унікальним за характером і структурою. Однак прояви конкуренції мають багато спільного на будь-якому ринку, що дає змогу використовувати єдиний аналітичний апарат для з’ясування її природи й інтенсивності.

Дослідження М.-Е. Портера доводять, що на ринкові відносини впливають такі конкурентні сили:

— суперництво між продавцями однієї галузі;

— суперництво конкурентоздатних за ціною товарів, які виробляють фірми інших галузей і які можуть замінити товар підприємства;

— загроза появи в галузі нових конкурентів;

— економічні можливості і торгові здібності постачальників;

— економічні можливості і торгові здібності покупців.

Представлена на рис. 1.1 модель п’яти сил конкуренції М.-Е. Портера забезпечує діагностування стану конкурентної боротьби, визначення важливості і потужності кожної конкурентної сили. Використання цієї моделі допомагає пізнати суть конкуренції на певному ринку, оскільки вона наочно виражає взаємодію цих сил. Тому її, після появи в 1980 p., найчастіше використовують в аналізі конкуренції.

Дію сил конкуренції визначають умови, в яких функціонують конкурентний ринок і його складові. Стан кожної сили залежить від особливостей галузі, а спільний вплив усіх сил обумовлює можливості підприємства в конкурентній боротьбі і його потенційні прибутки.

Сили конкуренції між продавцями товару. Головними тактичними кроками конкурентної боротьби, в межах яких реалізується більшість дій суперництва, є маневрування підприємств-виробників різними версіями одного і того самого товару або послуги. Настирливість, з якою продавці товару борються за найвигіднішу ринкову позицію в галузі або за конкурентну перевагу, є найкращим індикатором «пульсу» конкуренції.

Стратегії конкуренції підприємств постають як плани дій і заходів для досягнення ринкового успіху, отримання, якщо можливо, конкурентної переваги над усіма фірмами. Прибуток спонукає підприємства розвивати власні стратегії, спрямовані на оптимізацію конкурентних взаємодій. Вони зорієнтовані на досягнення лідерства в пропозиції нового продукту, каналів і умов збуту. У фокусі конкурентної боротьби можуть перебувати ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд продуктів, технічні новинки, застосування нових методів виробництва, енергозбереження, сервіс, стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності тощо. Цей фокус може зазнати змін відповідно до змін параметрів попиту, нових дій конкурентів чи власних заходів.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою з боку товарів-за-мінників. Найчастіше окремі підприємства починають пропонувати ринку товар, виготовлений з інших матеріалів чи з поліпшеними якостями. Поширеною є ситуація, коли підприємство однієї галузі жорстко конкурує з підприємствами інших галузей, оскільки їх продукція є взаємозамінною. Наприклад, виробники безалкогольних напоїв суперничають з продавцями натуральних соків, молока, кави, чаю, порошкових напоїв, а також деяких алкогольних (пива, легкого вина); виробники пластикових контейнерів — з виробниками скляної тари; виробники дерев’яних вікон і дверей — з тими, хто виробляє цю продукцію із пластика.

Загалом чим нижча ціна замінників і вища їх якість і чим легше переключаються покупці на новий товар, тим інтенсивніший конкурентний тиск замінників. Індикаторами сили конкурентного тиску, що найбільше впливає на виробника з боку замінників, є темп приросту їх продажів, плани розширення потужностей, прибутки їх виробників.

Поява товарів-субститутів (замінників) є об’єктивним процесом. Цей факт має враховувати, прогнозувати кожне підприємство, що виробляє традиційні товари.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою появи нових конкурентів. Щоб вийти на ринок, забезпечити собі на ньому відповідне місце і відповідну частку, підприємства повинні подолати певний вхідний бар’єр.

Вхідний бар’єр — несприятливі для нових підприємств умови, які ускладнюють їх проникнення у галузь.

Такими бар’єрами можуть бути великий обсяг інвестиційного капіталу, ефект масштабу (зниження витрат виробництва на тривалому відрізку часу внаслідок збільшення обсягів товарів і послуг), високі витрати виробництва тощо. Для подолання їх підприємству необхідно володіти достатньою виробничою потужністю, мати відповідні стратегію і тактику, виявити старання і наполегливість. Без цього не подолати бар’єрів, які завжди постають перед тими, хто намагається вийти на ринок. Основними чинниками, що породжують бар’єри входу на ринок, є:

1) економія від масштабу виробництва існуючих підприємств, яка обмежує вхід на ринок нових;

2) ефект життєвого циклу продукту, коли досягнення низьких витрат на його одиницю залежить від тривалості виробництва та інших вигід (крива досвіду);

3) прихильність і відданість споживачів;

4) необхідний капітал на стартові витрати, пов’язаний з організацією виробництва, придбанням виробничого обладнання, створенням запасів, пропозицією торгових кредитів покупцям, завоюванням своєї клієнтури тощо;

5) доступ до каналів розподілу, коли нова фірма опиняється перед проблемами (бар’єрами) щодо отримання адекватних можливостей розподілу свого товару;

6) невигідний рівень витрат підприємства;

7) державні заходи і політика (протекціонізм, держмо-нополія).

Ці бар’єри по-своєму оцінюють і використовують їх ефект підприємства, які надійно утвердилися на ринку, є його лідерами, а також підприємства, які мають певні наміри, перспективи вийти на нього.

Економічний потенціал постачальників. Важливим конкурентним чинником на ринку нерідко є потенціал постачальників, їх вплив на прибуток виробників: через підвищення цін вони можуть зменшити прибуток підприємства, якщо воно не намагатиметься різницю в цінах перекласти на плечі покупців.

Економічний потенціал покупців. Споживачами продукції є фізичні і юридичні особи (клієнти). Вони, як і постачальники, можуть також впливати на стан конкуренції в галузі. Особливо це стосується фірм, що споживають засоби виробництва. Вплив покупців-фірм на виробників товару значно сильніший, ніж вплив пересічних споживачів. Та за будь-яких умов на попит і пропозицію впливають купівельна спроможність, насиченість ринку тощо.

Завершальним етапом аналізу галузі, стану конкуренції в ній є узагальнене оцінювання ситуації і вироблення думки про відносну її привабливість або непривабливість у найближчій і довгостроковій перспективі. Стосовно привабливої галузі обирають агресивну стратегію зростання і розвитку, що передбачає зосередження неабияких зусиль на розвитку продажів, спрямування інвестицій на поліпшення виробничих можливостей, оновлення обладнання, від чого значною мірою залежать конкурентні позиції фірми у майбутньому.

Успішні фірми досить обережно інвестуватимуть свої кошти у непривабливу галузь, а, оперуючи в ній, вживатимуть заходи щодо захисту своєї конкурентоспроможності і прибутковості в перспективі. Цілком можливо, що вони куплятимуть дрібні фірми, якщо це буде їм вигідно. Слабкі компанії, скоріш за все, намагатимуться вийти з галузі або злитися з конкурентами. Часто підприємства вдаються в такій ситуації до диверсифікації (лат. diversus — різний, face-ге — робити — розширення номенклатури продукції, організація випуску нових її видів у межах галузі; вихід за межі основного бізнесу, проникнення у нові галузі).

Підприємства, які не належать до цієї галузі, керівництво яких обмірковує можливість входження у неї, можуть дійти висновку про недоцільність цього і почати пошук нових можливостей.

У процесі аналізу привабливості галузі враховують:

— потенціал зростання галузі;

— вплив (сприятливий, несприятливий) на галузь основних рушійних сил підприємництва — мотивів, які спонукають до підприємницької діяльності задля певної мети. Ними можуть бути потреби та інтереси підприємців, рівень конкуренції між товаровиробниками, стан економічної демократії та економічних свобод, стабільна та ефективна політика держави у цій сфері та ін.;

— можливість приходу в галузь (виходу з неї) великих фірм. Поява нових фірм знижує привабливість галузі, а вихід з неї великої фірми або кількох дрібних є підставою для збільшення частки на ринку інших фірм;

— стабільність попиту (залежність попиту від пори року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-субститутів та ін.);

— посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

— серйозність проблем, щоностали перед галуззю;

— міру ризику і невизначеності, пов’язану з розвитком галузі;

— підвищення або зниження прибутковості галузі як результат існуючих у ній умов конкуренції і рушійних сил підприємництва.

Привабливою вважається галузь, якщо в ній існує перспектива отримання вищого прибутку, ніж середній в інших галузях. У непривабливій галузі рівень можливого прибутку нижчий від середнього в інших галузях. Однак привабливість чи непривабливість галузі є відносними, а не абсолютними, а рішення про доцільність чи недоцільність бізнесу в ній залежить і від суб’єктивних чинників. Керівництво одних підприємств, вивчивши ситуацію, може знайти достатні аргументи на користь пов’язаної з цією галуззю діяльності або, навпаки, про її недоцільність і переорієнтацію на більш привабливу, з певного погляду, передусім щодо прибутковості, сферу діяльності. Водночас інше підприємство, що займає в галузі вигідні позиції, може на основі вивчення аналогічної інформації дійти висновку про безсумнівну привабливість галузі для нього, оскільки воно володіє достатніми ресурсами і можливостями для випередження своїх конкурентів, завоювання великої частки ринку, здобуття позиції лідера, динамічного збільшення прибутків.

Отже, привабливість галузі завжди оцінюють з позиції конкретного підприємства. Тому для підприємств, які не працюють у певній галузі, вона може бути непривабливою і може мати неабияку привабливість для тих, хто перебуває в ній на позиціях лідера. Галузеве середовище може відлякувати слабких конкурентів і приваблювати сильних.

Підприємства, яким необхідно прийняти рішення про входження у певну галузь, користуються здебільшого класичним набором критеріїв оцінювання її привабливості, а підприємства, що працюють у ній, беруть до уваги і додаткові чинники:

— конкурентну позицію підприємства в галузі і вірогідне її посилення або послаблення (лідер малоуспішної галузі може працювати досить прибутково);

— можливість користуватися уразливістю слабших конкурентів, тобто перетворювати несприятливу ситуацію в галузі на сприятливу ситуацію для окремого підприємства;

— здатність захищатися від впливу чинників, що знижують привабливість галузі;

— міру впливу діяльності підприємства в цій галузі на можливість досягнення успіху в інших галузях, у яких воно має ділові інтереси.

У процесі аналізу галузі і конкуренції в ній потрібно виходити з того, що аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути механічним, за якого аналітик підставляє дані й отримує готові відповіді. За аналогічних первинних даних можливі різні сценарії розвитку подій у галузі. Тому під час стратегічного аналізу завжди необхідно враховувати ймовірний вплив на галузь різноманітних чинників і вірогідні зміни в ній. Попри те, що жодна методологія стратегічного аналізу не гарантує ідеального рішення, не можна у цій справі покладатися на інтуїцію, випадкові спостереження чи спрощені методи. Стратегії підприємств більш вивірені, якщо під час їх формування було задіяно ефективні методи аналізу, прогнозування, ухвалення рішень на основі всебічної достовірної інформації.

Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній необхідний передусім для вироблення ефективної стратегії підприємства, своєчасного й аргументованого коригування її. Тому його необхідно здійснювати кожні 1—3 роки з постійним уточненням висновків у зв’язку з надходженням нових даних. В іншому разі неможливо ухвалювати вдалі і своєчасні рішення, які стосуються стратегії підприємства.