Кроме того, в управленческой деятельности также выделяют два типа контроля (рисунок 26).
Рисунок 26: Типы контроля
Внешний контроль заключается в том, что люди лучше выполняют работу, когда их деятельность находится под неусыпным надзором начальства и при этом знают точно, какое поощрение получат за хорошую работу и какое наказание понесут за плохую.
Внутренний контроль (самоконтроль) основан на коллективном определении целей организации и ее подразделений. Здесь тоже есть контроль, но он служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше всего работать.
5.3. Процесс контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рисунок 27):
Выработка стандартов и критериев;
Сопоставление с ними реальных результатов;
Принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Рисунок 27: Процесс контроля
Первый этап процесса контроля заключается в определении стандартов, необходимых для контроля. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности, они характеризуются наличием: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Второй этап – оцениваются результаты деятельности компании на всех уровнях во всех подразделениях.
Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
После оценки результатов процесс контроля переходит как бы на четвертый этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
Ничего не предпринимать;
Устранить отклонение;
Пересмотреть стандарт.
Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. При этом менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но может их разрешить. Опытный менеджер старается избежать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Если планы составлены чересчур оптимистично, стандарты надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.