Практические результаты реструктуризации, практический опыт.

К. 80г - закон о кооперации. В составе предприятия стали организовываться бизнес единицы (это отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или нет, полностью или частично обособленное, ответственное за всю деятельность необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе).

С 90х на предприятиях стали открываться кооперативы и другие структурные подразделения, но через 3 года стали создаваться объединения, т.е. некие финансовые группы на основе экономической эффективности. Объединение происходило не только внутри предприятия, но и слияние с другими предприятиями, если была экономическая целесообразность. Вначале была стихийность реструктуризации. Благодаря тому, что государство взяло под контроль процесс реструктуризации, появились предпосылки для роста эффективности. Пришло осознание руководства о том что в условиях рынка необходимо обеспечить сбалансированность между затратами и доходами, обеспечить конкурентоспособность продукции, привлекательность самого предприятия.

Наиболее характерные мероприятия реструктуризации:

1. Маневрирование объемами производства продукции в зависимости от спроса, уровня рентабельности, качества и др.

2. Одни пошли по пути диверсификации производства

3. Другие по пути специализации

4. Обновление технической базы производства, внедрение научно-технических разработок, которые позволят повысить качество.

5. Перестройка организационной структуры

   1. Трансформация предприятия на ряд самостоятельных производств, но без получение статуса юридического лица.

   2. Для крупных предприятий перестройка была связана созданием определенных комплексов по разному принципу (предметному, территориальному, централизации ряда управленческих функций)

   3. Создание корпораций, объединяющих предприятия по всей технологической цепочки

6. Снабженческая политика

   1. Поиск поставщиков сырья и комплектующих

   2. Изменение состава потребителей, поиск более надежных покупателей

   3. Создание собственной торговой и дистрибьюторской сети

   4. Развитие сети сервисного обслуживания

   5. Установление цены ниже конкурентной с учетом спроса и быстрого возврата средств

7. Финансовые стратегии

   1. Жесткий режим экономии по всем статьям

   2. Политика умеренной, но соц. приемлемой ЗП

   3. Сокращение расходов на социальные программы

   4. Продажа неустановленного оборудования

   5. Сокращение инвестиционных программ

8. Кадровая политика

   1. Сокращение излишней численности, в связи с изменение орг структуры предприятия

   2. Сокращение излишней численности, в связи с изменением структуры управления

   3. Обеспечение более полной занятости нанятой РС

   4. Стимулирование более эффективной работы

В условиях кризиса 90 стоимость РС стала расти в меньшей степени, чем стоимость . Применение нового оборудования стало дорого. Повышение доли ручного труда стало средством упрощения производства.

Виды моделей реорганизации производства и их влияние на персонал предприятия.

В процессе реструктуризации одна …………………….

Раздел Кадровые технологии в антикризисном управлении Кадровая политика в условиях кризиса

Кадровая политика – система научно-обоснованных целей, задач, ориентиров, потребностей, принципов, методов, определяющих содержании особенности УП на разных этапах жизнедеятельности организации

Основные характеристики

• Реалистичность, направленность на возврат организации в устойчивое развитие, опираясь на работников предприятия

• Комплексность, т.е. учет различных аспектов регулирования кадровых процессов, использование различных методов и инструментов воздействия на персонал

• Д.б. единой для организации и многоуровневой

• Рациональной

• Превентивной, носить предупреждающий характер

• Духовной, нравственной

• Опираться на правовую основу

УП в кризисной ситуации имеет свои особенности:

• Требование экономить на издержках (сворачивается соц программа, работники лишаются льгот), Изменяется структура кадров, рост текучести,

• Снижается гарантированность заработков

• Низкая социально-трудовая мобильность

• Разукрупнение, расслоение коллектива по уровню ЗП

Обобщение опыта рекомендует следующие на правления работы с персоналом в кризис

1. Отказ от постоянно функционирующей орг структуры на предприятии, создание временных коллективов (команд). Цель- гибко реагировать на изменения……………….