3.3.2. Структуры организации
Структуры организации являются важным фактором обеспечения упорядоченности.
Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов. Любая организация характеризуется присущей ей организационной структурой, то есть набором элементов (подразделений, функционеров), их взаимосвязями и методами взаимодействия.
В соответствии с превалирующей в настоящее время анимационной (организматической) моделью (метафора организма) построения социальных систем (организаций), каждая организация имеет «мозг» (управление) и «тело», операционный отдел (производство, исполнительные структуры и подразделения).
Управление организацией должно быть определенным образом структурировано: должен быть установлен состав, взаимосвязи и методы взаимодействия управляющих элементов. То же касается и производства, которое также имеет внутренние элементы, которые определенным образом связаны и взаимодействуют как между собой, так и с управленческими подразделениями.
Таким образом, в любой организации имеются:
Структура управления
Производственная структура
Вместе они составляют организационную структуруилиструктуру организации.
По Р. Данкану (Duncan, 1979) основными функциями организационной структуры являются:
Обеспечение прохождения информации внутри организации с целью снижения неопределенности при выработке управленческих решений. Структура должна способствовать тому, чтобы менеджерам было проще получать информацию, необходимую для принятия решений. Это значит, что в условиях высокого уровня неопределенности при принятии решений структура не должна быть жесткой и мешать поиску новых источников информации.
Достижение эффективной координации и интеграции. Особенно важно, когда структурные единицы взаимозависимы.
3.3.2.1 Формирование структуры управления
Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.
Как было показано в разделе «Пропедевтика», в организациях существуют линейные и функциональные менеджеры. То, что имеет место линейная и функциональная подчиненность, определяет две теоретических модели выстраивания менеджмента. Линейная схема означает, что существует иерархия, в которой подчиненные по любым вопросам обращаются к своему единственномунепосредственному руководителю и должны получить от него ответы на эти вопросы. При этом менеджер должен быть одинаково компетентен во всем, и ни один вопрос подчиненного не должен поставить его в тупик. Если он не знает ответа на вопрос, то он обращается уже к своемунепосредственному начальнику и так досамого верха.
Функциональная схема предполагает наличие у сотрудника нескольких руководителей по определенным аспектам деятельности - функциям. Каждый из этих менеджеров компетентен только в своей функции, но в целом они могут решить любую проблему сотрудника. На рис. 4.1 и 4.2. приводятся схемы линейной и функциональной структур управления.
На практике такие схемы встречаются в основном в малом бизнесе, где владелец бизнеса является менеджером и сам решает все вопросы, связанные с выполнением подчиненными своих обязанностей (линейная схема) или где исполнители получают распоряжения от различных функциональных руководителей, а общую координацию обеспечивает топ-менеджер (функциональная схема).
Рис. 4.1. Схема линейной структуры управления
Рис. 4.2. Схема функциональной структуры управления
К достоинствам линейной структуры управления относится:
Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии
Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии
Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть одинаково компетентными по всем вопросам.
Достоинством функциональной структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.
К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».
По мере роста организаций потребность в функциональном руководстве возрастает, поскольку взаимосвязи в рамках структуры управления усложняются. Эта потребность реализуется в линейно-функциональной (штабной)структуре управления.
Линейно-функциональная структура управления включает специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
1.Единство подчиненности
2. Полнота ответственности
3.Компетентность решений
К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления).
Следует иметь в виду, что подавляющее большинство человечества занято в организациях, работающих по линейно-функциональной схеме. Практически все крупные и средние организации управляются по этой схеме, поэтому большинство людей просто не знает, как может быть иначе. Имеет место также институциональное давление на создателей организаций: организация должна быть такая же, как все, соответствовать требованиям внешней среды и социума. Можно сказать, что линейно-функциональная структура управления является феноменом человеческой цивилизации. Другое дело, что эта структура не столь эффективна, как должна бы быть, в силу разных причин, чаще всего зависящих от воли и сознания людей.
Дальнейшим развитием линейно-функциональной структуры является дивизиональная структура (рис. 4.4.). Дивизиональная структура образуется в результате разделения единой линейно-функциональной структуры на несколько частных линейно-функциональных структур. Каждый дивизион имеет свои функциональные службы. У руководителя организации также есть свои «штабы». Дивизиональная структура возникает
не как результат совершенствования линейно-функциональной структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощается в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизиональная структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет одивизиональной структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называтьсярегиональной дивизиональной структурой.
В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.
Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления
Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).
К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство» - функциональные службы и подразделения.
Все структуры управления можно укрупнено разделить на две группы:
Структуры бюрократической модели управления(бюрократические, механистические структуры). Они основываются на организационной иерархии. Отношения между менеджерами и подчиненными носят строго иерархический характер, деятельность сотрудников жестко регламентируется, все действия раскладываются на нормируемые операции и их выполнение жестко контролируется на основе норм и нормативов. Такие структуры плохо воспринимают изменения во внешней среде. К структурам бюрократической модели относятся все рассмотренные выше варианты структур управления:линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
Структуры адаптивной модели управления(адаптивные, органические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям. Теоретически адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее заменыиерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам управления относятсяпроектная, матричная, сетевая, виртуальная структуры.
Проектная (программно-целевая) структурауправления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается, и проектная структура управления перестает существовать.
Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.
Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в почете; проект закончился – и впереди неизвестность.
Матричная структурауправления относится к адаптивным структурам.
Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений (рис. 4.5).
Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.