3.3.3. Формирование взаимоотношений полномочий

Формирование взаимоотношений полномочий является очень важным моментом всего процесса менеджмента, в частности его важнейшей функции - организовывания (см. раздел «Пропедевтика). Для правильного хода процессов деятельности необходимо учесть все взаимодействия по поводу выполнения этой деятельности и распределить полномочия между сотрудниками, то есть установить взаимоотношения полномочий.

3.3.3.1. Полномочия и их делегирование

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право совершать действия, принимать решения, направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач.

«Ограниченное право» означает, что должны существовать пределы и границы полномочий. Эти пределы должны быть зафиксированы в нормативных документах или переданы подчиненному устно, но непосредственным начальником.

Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы, то это означает, что оно превысило свои полномочия.

Чем выше должность, тем шире полномочия.

Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям. Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.

Организационные полномочия могут быть линейными иаппаратными (штабными).

Линейныеполномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения или организации.

Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом (от лат. scalaris– лестничный, ступенчатый). Иерархия организации в целом называетсяскалярной цепьюилицепью команд.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотрудник сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченно. Все участники цепи команд точно знают, кто и что может делать.

По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней возникает необходимость выполнять множество специфических действий. Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат(см. раздел 3.5.2.) в виде специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители (процесс формирования линейно-функциональной структуры управления).

Аппаратныеилиштабные полномочияпредставляют собой право советовать, помогать или предписывать линейным руководителям и штабному персоналу по специальным вопросам, входящих в компетенцию конкретного аппаратного подразделения.

По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендательных,черезобязательные согласованияипараллельные полномочиякфункциональным полномочиям.

Рекомендательные полномочиясводятся к консультированию линейного руководства, котороеможет обратитьсяза советом к аппаратному подразделению, аможет не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководительможет последовать им, аможет пренебречь.

Обязательное согласованиезаключается в том, что линейные руководителиобязаны обсудитьс аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять-таки,рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обязательно.

Параллельные полномочиязаключаются в том, чтоаппаратные службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким образом, происходит уравновешивание власти, и предотвращаются грубые ошибки.

Функциональные полномочияозначают право аппаратных службпредлагать и запрещатьопределенные действия в пределах своей компетенции. При этом предложения аппаратных службявляются обязательнымидля линейных руководителей.

Различаются три типа аппарата:

• Консультативный аппарат.Специалисты приглашаются на временной или постоянной основе.

• Обслуживающий аппарат.Специалисты оказывают определенные услуги в рамках своей компетенции, выполняют задания руководства.

• Личный аппарат. Сотрудник личного аппарата выполняет поручения руководителя самого разного характера, хотя не имеет никаких формальных полномочий. Вместе с тем личный аппарат может обладать весьма значительной фактической властью. Он может фильтровать информацию, контролировать доступ к руководителю.

Оборотной стороной полномочий является ответственность.

Ответственность– этообязательствоработника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. От сотрудника, занимающего определенную должность, ожидается, что он будет выполнять конкретные рабочие требования в обмен на заработную плату, предусмотренную для данной должности.



Например, если человек поступает на работу в фирму по сборке швейных машинок на должность сборщика, то он за определенное вознаграждение должен выполнять набор технологических операций по сборке. Принимая на себя эту работу и вознаграждение, рабочий соглашается выполнять эту работу так, как того требует технология, как это надо фирме. То есть рабочий берет на себя ответственность за то, чтобы в процессе его работы получился работоспособная швейная машинка, а не автомат Калашникова. Если все-таки получился автомат Калашникова, то рабочий обязан разобрать его и вновь собрать, но уже швейную машинку. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, менеджер вправе требовать объяснений или исправления работы.

Делегированиев контексте менеджмента означает передачу задачменеджментаиуправленческихполномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это инструмент, с помощью которого менеджеры распределяют между сотрудниками задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели. Речь идет о задачах, которые стоят перед менеджерами в соответствии с вертикальным разделением труда, прежде всего о выполнении общих и фоновых функций менеджмента. Если задача, или работа, или операция такого рода не делегирована вниз, то менеджер должен будет делать ее сам.

Первоначально целью делегирования является разгрузка вышестоящих руководителей. Но у процесса делегирования есть и другие позитивные последствия. Повышается дееспособность нижестоящих звеньев, социальная привлекательность труда, вовлеченность и заинтересованность сотрудников в достижении целей организации. При правильном делегировании полномочий менеджеры первой линии и рядовые сотрудники начинают отождествлять свои личные цели с целями организации.

Делегирование полномочий (в случае наделения должностью) предполагает баланс полномочий иответственности.

В случае привлечения рядовых сотрудников к управлению, когда менеджер передает часть своих полномочий подчиненному, формально не наделяя его должностью, ответственность вниз не делегируется. Ответственность остается за тем, за кем она закреплена в соответствии сдолжностью.Это значит, что если полномочия делегированы начальником подчиненному, а подчиненный в рамках этих делегированных полномочий сделал что-то неправильно, что повлияло на работу организации или функциональной области, то вышестоящий руководитель накажет не подчиненного, которому были переданы полномочия, а менеджера, который эти полномочия передал. В этом случае подчиненного тоже накажут, но накажет его тот, кто передал ему полномочия.

Мудрая мысль

Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладываение ответственности. Делегирование полномочий означает: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так».

Джон Эдер, британский специалист по менеджменту

Самый большой объем ответственности у топ-менеджера, генерального менеджера организации. Объем ответственности является причиной высоких окладов у менеджеров.