Тема 1. Персонал предприятия как объект управления

Персонал организации, его сущность и признаки

Управление – это совокупность процессов принятия решений и управляющих действий субъекта управления относительно объекта управления.

Объект управления – то, чем непосредственно управляет субъект управления.

Персонал, как объект управления – это штатный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников, выполняющих управленческие, производственные, хозяйственные и другие функции.

Основными признаками персонала являются:

• наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем, которые

оформляются трудовым договором;

• обладание определенными качественными характеристиками

(профессия, квалификация, компетентность), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности (рабочем месте);

• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение

целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации).

Понятие «персонал» необходимо рассматривать через призму четырех основных проекций.

1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психологическими различиями и потребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, в которой работает, ряд требований, а именно:

• качественное питание;

• оптимальные психофизиологические условия труда;

• условия доставки от дома до работы и обратно;

• режим труда и отдыха;

• санитарное состояние рабочих помещений;

• гарантии компенсации в случае заболевания;

• безопасность труда;

• уровень заработной платы и т.п.

В свою очередь предприятие, относясь к работнику как к живому существу, предполагает следующее:

• психологические возможности работника выполнять предписанные

ему задачи;

• минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

2. Персонал как совокупность личностей. Очевидно, что всякий работник имеет множество личностных целей и интересов, часть из которых реализуется, в том числе, и в пределах организации. Можно выделить следующие важнейшие требования работника как личности, которые он предъявляет к предприятию:

• содержание труда, разнообразие выполняемых трудовых операций;

• благожелательные социально-психологические отношения в

коллективе;

• уверенность в завтрашнем дне;

• социальная полезность выполняемой работы;

• возможности профессионального и должностного роста в процессе

трудовой деятельности;

• возможности межличностного общения в процессе труда;

• высокий статус своей организации с точки зрения внешней среды;

• высокий статус своей профессии;

• высокий статус своего рабочего места;

• высокий личный статус работника в организации.

Со стороны организации к работнику как личности предъявляются следующие требования:

• соблюдение работником этических норм горизонтального и

вертикального взаимодействия;

• наличие ориентации на личностное совершенствование;

• социальный оптимизм.

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций. Работник, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности. В качестве субъекта производственных функций работник предъявляет к организации следующие требования:

• наличие функциональных задач, реализация которых предписывается

именно этому рабочему место;

• соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру

и объему должностных прав;

• наличие в своем распоряжении соответствующих ресурсов,

необходимых для осуществления данной трудовой деятельности;

• качество и состояние имеющихся в распоряжении работника

материально-технических, энергетических и иных ресурсов;

• наличие технологических процессов выполняемой работы;

• степень соответствия технологической документации реальным

процессам трудовой деятельности;

• наличие справочно-информационной документации;

• оптимальность структурно-функциональной схемы, в которую

включен данный работник.

С точки зрения руководства организации работник как субъект производственных функций должен обладать следующими основными характеристиками:

• должен физически быть в состоянии выполнять свои должностные

обязанности;

• должен уметь выполнять предписанную ему работу, т.е. обладать

соответствующей квалификацией;

• должен хотеть (т.е. быть мотивированным) выполнять свою работу.

4. Персонал как сообщество «граждан организации», т.е. носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается в следующем:

• в наличии у предприятия отчетливо оформленной миссии, целей и

стратегии дальнейшего развития;

• в действиях со стороны руководства по оформлению и поддержанию

на предприятии соответствующей корпоративной культуры.

Руководству же организации в первую очередь необходимо, чтобы

персонал в большинстве своем понимал и принимал ценности, лежащие в основе корпоративной культуры организации.

Многоуровневая модель управления персоналом

Исходя из представленной выше схемы рассмотрения категории «персонал», управление последним может быть рассмотрено как многоуровневая управленческая деятельность, нацеленная на обеспечения определенного:

• идеологического уровня управления персоналом (его еще называют корпоративным уровнем организации);

• социально-психологического уровня управления персоналом;

• оперативно-кадрового уровня управления персоналом;

• социально-бытового уровня управления персоналом.

На уровне корпоративной культуры реализуется деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежащих в основе миссии предприятии, понимания его места в мировом разделении труда и корпоративной культуры предприятия в целом. Базовыми ценностями организации являются ценность безусловного соблюдения принятых на предприятии технологических процессов; ценность добросовестного отношения к делу и произведенному продукту; принципиальность в отношении качества труда других работников.

В рамках корпоративной культуры современного предприятия должны быть сформированы следующие базовые принципы взаимодействия организации с субъектами внешней среды:

1) рассмотрение качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия;

2) безусловное удовлетворение требований потребителей в случае, если по каким-либо причинам он не довольны качеством приобретенного ими продукта;

3) принцип последовательного увеличения сроков гарантированного обслуживания реализуемой продукции.

В современных условиях управление персоналом должно строиться на таких базовых ценностях, как обязанность поощрения работника за производство качественной продукции или услуг. Система мотивации должна обеспечить следующее:

• безусловный приоритет качества продукции над количеством;

• обязательность наказания работника за отступление от принятого

технологического процесса, отклонения от установленных стандартов качества;

• ориентацию на внедрение самоконтроля качества, когда основной

акцент на качество продукции осуществляют не столько специализированные службы контроля качества, сколько непосредственно сами производителя;

• предоставление работникам возможности гласного обсуждения

проблем, связанных с повышением эффективности деятельности предприятия.

На социально-психологическом уровне управления персоналом реализуются следующие функции:

1) социально-психологическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуг;

2) социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников;

3) коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива;

4) социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации, в том числе и мотивации на производство качественного продукта.

На оперативно-каровом уровне управления персоналом осуществляются функции:

• разработка нормативов численности различных категорий персонала,

обеспечивающих производство качественной продукции;

• планирование численности и квалификационных характеристик

персонала;

• профессиональный отбор претендентов на рабочее место, в рамках

которого акцент делается на способность работника производить качественную продукцию, способность к обучаемости, а также систему ценностных ориентаций;

• прием, перемещение, увольнение работников, предполагающий, что

высокая текучесть пагубно сказывается на уровне качества производимой предприятием продукции;

• оценка персонала, отличительной особенностью которой в условиях

тотального контроля качества является перемещение акцентов на отбор критериев, свидетельствующих о способности работника производить качественную продукцию;

• организация системы профессионального продвижения работников

организации, учитывающего достижения работника в области качества производимой продукции;

• профессиональное обучение всех видов и форм, направленное на

углубленное изучение проблем управления качеством всеми категориями руководителей, в том числе и руководителями нижнего звена, а также на включение вопросов управления качеством в учебные программы всех категорий персонала, от которого зависит качество производимого продукта.

Социально-бытовой уровень управления персоналом направлен на создание оптимальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, удовлетворяющих потребности работника как живого существа.

Человеческий капитал, его разновидности и особенности

Персонал как объект управления располагает человеческим капиталом.

Человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей, навыков, знаний и мотиваций.

Человеческий капитал имеет две основные разновидности:

1. общий (перемещаемый), представляющий собой совокупность

теоретических или достаточно универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации;

2. специальный (неперемещаемый) в виде знаний и навыков, имеющих

значение только в данной организации (знание технологий, особенностей рабочего места, специфики предприятия и др.).

Человеческий капитал имеет следующие особенности:

1. человеческий капитал является основным фактором экономического

роста;

2. формирование человеческого капитала требует от самого человека и

всего общества значительных затрат;

3. человеческий капитал в виде навыков, способностей является

определенным запасом, т.е. может накапливаться;

4. инвестиции в человеческий капитал обеспечивают, как правило, его

обладателю в будущем получение более высокого дохода;

5. вложения в человеческий капитал дают довольно значительный по

объему, длительности по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект;

6. инвестиционный период у человеческого капитала значительно

длиннее (12-20 лет), чем у физического капитала (1-5 лет);

7. человеческий капитал отличен от физического по степени

ликвидности, а именно: человеческий капитал неотделим от его носителя – живой личности;

8. независимо от источника формирования: государство, семья, частные

средства и др., использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком.

9. функционирование человеческого капитала, степень отдачи от его

использования обусловлены свободным волеизъявлением субъекта, его индивидуальными интересами и предпочтениями, его заинтересованностью, ответственностью и общим уровнем культуры, в том числе и экономической.

Международная практика управления персоналом

Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом достигнуты на японских и американских фирмах.

Главная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья». Поэтому отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника (одинаковая спецодежда, общие столовые). В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют связь с управляющими и корпорацией. В итоге большинство японских работников проникают убеждениями, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений на фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, созданию которой служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме:

- адаптация (вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников);

- продвижение по службе (в японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры);

- социально-психологический климат, царящей на фирмах (многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев и т.п.).

Важной место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выплачиваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

Основным теоретическим постулатом системы управление персоналом в США является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, к которым помимо заработной платы относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальной страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Вот почему в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации, а наемные работки весьма часто меняют место работы, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. При этом они ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, а не работу ради блага фирмы.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом. Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т.е. технократического подхода к кадрам. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. В этой связи интересны результаты опроса работников российских предприятий, которые показали, что общей закономерностью является наличие ярко выраженных материальных потребностей при наличии защищенности от угрозы увольнения. У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии, так и в отношении с сослуживцами. Современному российскому менеджменту в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует действовать в трех основных направлениях:

• удовлетворение материальных потребностей;

• обеспечение уверенности в своей занятости на фирме;

• удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самоуважении.