Тема 7. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Сущность и виды трудовой адаптации

Адаптация – процесс ознакомления нового работника с организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры.

Классификация адаптаций достаточно многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.

Одной из форм адаптации является адаптация производственная. Производственная адаптация – сложное явление, которое принято рассматривать с трех позиций, выделяя следующие ее виды:

1. психофизиологическая адаптация – процесс приспособления к новой

трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньше утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2. профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т.е. привыкание приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности и характера.

3. социально-психологическая адаптация – процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

• оценка уровня подготовленности нового работника;

• ориентация;

• действенная адаптация;

• функционирование.

Рассмотрим каждый их них.

Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит отряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.

Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджера по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. общее представление об организации, ее цели, миссия, приоритеты

развития, проблемы;

2. кадровая политика организации;

3. оплаты труда, ее формы и системы;

4. дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы, пособия по

временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги;

5. охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6. служба быта: организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги;

7. экономические факторы: стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования.

После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. функции подразделения: цели, приоритеты, структура, направления

деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения;

2. рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей

работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника;

3. требуемая отчетность: заявления на отпуск и материальная помощь,

отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4. процедуры, правила, предписания, характерные только для данного

вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за исполнением решений, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера.

Действенная адаптация состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами и предполагает предоставление новичку возможности активно действовать в различных сферах, проверяя себя и апробируя полученные знания в организации.

Функционирование завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем с переходом к стабильной работе.

Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторы производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом надо иметь в виду, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными.

Следует учитывать возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования с социально-психологической адаптации будут ослаблены.

Рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.

В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и их анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.

Далее следует составить прогноз стабильности новичка ( как долго он сможет проработать в данном коллективе), периодически наблюдая за его правильностью.

Затем следует ведение новичка в коллектив и контроль адаптации в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая мнения его коллег.

Необходимо ликвидировать возникающие причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптации в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.

Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.

Адаптаций работников требует большой организационной работы. Поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом и др.). Такие службы могут выступать как специальные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в составе службы управления персоналом.

Основные задачи такой службы – разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, по росту трудовой отдачи работников, по повышения удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять: снижение уровня текучести кадров и уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды достаточно высока.

Межличностные отношения в трудовом коллективе

Трудовой коллектив, представляющий специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентированное единство коллектива (Ц_ое). Если коллектив обладает Ц_ое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.

Исследования психологов показывают, что феномен Ц_ое присущ всем трудовым коллективам. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Ц_ое , определяемый по формуле : Ц_ое = (n – m / N) 100,

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств личности, получивших в данной группе максимальное предпочтение с точки зрения наибольшей ценности для успешной совместной деятельности;

m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств личности, получивших в данной группе минимальное число выборов;

N – общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Согласно вышеприведенной формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m – 0; т.е. Ц_ое обратится в 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же совпадений не будет совсем, то Ц_ое окажется равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Ц_ое за счет создания обстановки вовлеченности всех работников в общественно полезную деятельность.

Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед ними задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основание предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый трудовой коллектив кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся спонтанно, вне компетенции руководителя, исходя из наличия симпатии (антипатии). Размеры таких групп колеблются в пределах 2-5 человек. Таким образом, в коллективе из 10 – 15 человек образуется несколько неформальных структур, каждая из которых имеет свою направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить индекс его сплоченности. Для этого устанавливается число взаимных выборов (диад) по признакам симпатии-антипатии. Если обозначить индекс сплоченности группы через С_гр, число взаимных выборов через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то С_гр = В / ½ N (N – 1). Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс С_гр к единице. Установлено, что между высоким значением индекса сплоченности группы и эффективностью ее профессиональной деятельности есть прямая зависимость.

Конфликты в коллективе, управление ими

Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт – это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией – возникновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон – инцидента (повода) активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы другой стороны. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значимы для участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками; в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации проявляются субъекты (оппоненты) и объект (предмет) конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации). Они действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо – посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, то есть то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противоречие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликты могут быть классифицированы:

• по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;

• по природе возникновения: социальные, организационные, эмоциональные;

• по направленности воздействия: вертикальные, горизонтальные;

• по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

• по количеству участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. (Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника).

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты – высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующаяся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты – следствие не воспринимаемого работниками организационного регламентирования его деятельности как личности.

Эмоциональные (личностные) конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые конфликты – отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт ощущается индивидуумом изнутри и часто по своей природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, интересов, взглядов, если они взаимоисключающие. При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

Межгрупповые и межличностные конфликты – это столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые распространенные конфликты.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Методы управления конфликтами бывают: внутриличностные, межличностные, структурные, а также переговоры.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: 1) разрешение конфликта силой;

2) ухода от конфликта; 3) разрешение конфликта через сотрудничество;

4) через компромисс.

Для разрешения организационных конфликтов используют структурные методы управления конфликтами внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:

• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников

конфликта или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе

взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введение специального интеграционного

механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением

их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванного заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимых сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов:

1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились); 2) соперничество, враждебность (переговоры реальны); 3) агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны); 4) насилие и «военные» действия (переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).

Организация переговоров включает несколько стадий: подготовка к началу переговоров; первоначальный выбор позиции; поиск взаимоприемлемого решения; завершение переговоров или выход из тупика.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров необходимо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой группы они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель участия переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров; какие есть в распоряжении альтернативы; каковы наиболее желаемые результаты переговоров; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и что вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, оценивают взаимные требования, их реальность и то, как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытки захватить инициативу всеми возможными способами.

Завершение переговоров или выход из тупика необходим для принятия окончательного или промежуточного решения.