Тема 6. Подбор персонала и профориентация

Привлечение персонала, его источники

Привлечение персонала - это совокупность действий по поиску работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией, нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач.

Существуют два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации.

Передовой опыт зарубежных стран (например, японский) показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей, и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Таким образом, внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внешнего источника.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника.

Весьма эффективным и распространенным методом является ротация кадров. Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях организации.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время. К внешним источникам относятся: центры (службы) занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, самостоятельный поиск работников. В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете.

И внешние, и внутренние источники привлечения кадров имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 5.

Таблица 5

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Внутренние	Возможности для продвижения по служебной лестницы	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение мотива причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками организации
	Улучшение социально-психологического климата в коллективе	Возможности возникновения неформальных отношений («семейственности» при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем
	Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
	Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Неудовлетворенные до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации
	Не требуется длительная адаптация персонала	Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников из-за большого стажа работы в данной организации
Внешние	Более широкие возможности выбора из возможно большого числа кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление новых идей с приходом новых людей, способствующих развитию организации	Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах как в качественной, так и в количественном плане	Ухудшение социально-психологического климата в организации среди «старожилов»

Продолжение табл. 5

1	2	3
	Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста
	Новые сотрудники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы	Снижение эффективности межличностных коммуникаций в связи с тем, сто новых сотрудников в организации плохо знают
		Недостаточные знания специфики организации у новых сотрудников

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой работы. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового Кодекса Ра (ст.99: сверхурочные часы на каждого сотрудника не могут превышать четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год).

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности организации. Временный набор персонала является хорошим способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета, или юридические – для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, или кадровые агентства – для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом.

Система профессионального подбора, ее слагаемые

В основе комплектования коллектива лежит научно обоснованная система методов и приемов, направленная на рациональный отбор желающих путем объективной оценки индивидуальный особенностей человека (здоровья, склонностей, способностей и т.д.) и соответствия их объективным потребностям общества. Эта система, получившая название профессионального подбора, состоит из: профессиональной ориентации, профессиональной консультации и собственно профессионального отбора.

Существуют внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс профессионального подбора. К внешним факторам относятся:

• правительственные и профсоюзные ограничения;

• состояние рынка рабочей силы;

• структура рабочей силы региона;

• месторасположение организации.

К внутренним факторам, влияющим на процесс подбора, относятся:

• набор требований к потенциальным работникам;

• тип кадровой политики;

• имидж организации.

Профессиональной ориентацией называется элемент системы профессионального подбора, способствующий ознакомлению заинтересованных лиц с существующими профессиями. Она представлена комплексом организационно-воспитательных актов, направленных на повышение уровня мотивации трудовой деятельности желающих заниматься

производительным трудом. Задача профессиональной ориентации состоит в выявлении профессиональных интересов, способностей и пригодности к той или иной профессии, в показе социального престижа каждой из них, привлекательности и содержательности, ценностей ее значимости и содержательности, способствующих появлению предрасположенности личности к данному виду трудовой деятельности.

Путь к профессии человека, идущий через профессиональную ориентацию, состоит из трех этапов: знакомства с профессией, позволяющего иметь о ней полное и правильное представление; приближенного осознания своих интересов и способностей к данной профессии; принятия решения (т.е. выбора или отказа).

Наиболее значимыми критериями оценки и выбора профессии, на которые должна указывать профессиональная ориентация, являются: ее интеллектуальный и образовательный уровень; условия труда и его оплата; социальный престиж; перспектива совершенствования и продвижения специалиста; условия и возможности для творческого труда; варианты выбора и смены рабочего места.

Пути и методы осуществления профессиональной ориентации могут быть различными: проведение лекций и бесед специалистами, хорошо знающими данную профессию, чтение специальной литературы, просмотр кинофильмов и т.д.

Значительную помощь в профориентации может оказать наличие профессиограмм - описаний социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей отдельных профессий.

Более глубокое понимание значимости профессии, ее специфических особенностей закладывается во время профессиональной консультации. Она проводится на предприятии наиболее опытными специалистами и способствует появлению у избирающего профессию более определенного решения – выбора или отказа от нее.

Из числа пожелавших получить данную профессию производится профессиональный отбор.

Процедура профессионального отбора, ее сущность и этапы

Отбор персонала – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки. Его главной задачей является выявление профессионально значимых качеств у избирающего данную профессию человека.

В зависимости от будущей специальности, типа предприятия, формы собственности, а также инициативы проявляемой менеджером по набору персонала процедуры отборы могут существенно различаться. Однако все же все они содержат ряд общих положений.

До принятия окончательного решения о приеме на работу в организацию потенциального кандидата он должен пройти следующие этапы:

1. предварительная отборочная беседа, целью которой является оценка

общего уровня претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества, его соответствие корпоративной культуре, принятой в данной организации (на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных претендентов);

2. заполнение бланка заявления и анкеты, число вопросов в которой

должно быть минимальным и касаться его биографических данных претендента и сведений о его прошлой работе (желательно наличие рекомендаций с предыдущего места работы);

3. интервью (беседа по найму), которое делится на три возможные

группы: а) проводимые по схеме, когда существует список вопросов, от которого не отклоняются; б) слабо формализованные (готовятся только основные вопросы, а дополнительные формулируются в ходе беседы; в) выполняются не по схеме – готовится только список возможных тем для беседы. По результатам интервью чаще всего принимается окончательное решение о приеме на работу.

4. тестирование как способ выяснения профессиональных данных, а

также его психологические особенности кандидата на должность.

Виды тестов: тест выполнения отдельных видов работ на предполагаемом рабочем месте (обладает самой высокой достоверностью); тест на психомоторные способности; тест на канцелярские способности; тесты на способности; тест на определение индекса интеллекта (IQ); тесты по оценка личностных качеств и темперамента; тест выявления профессиональной ориентации; тест на профессиональные знания.

5. проверка документов, послужного списка и рекомендаций носит уже

формализованный характер, так как предварительное решение уже принято, но, тем не менее, он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата;

6. медицинский осмотр, как правило, проводится с целью: а)

убедиться, что претендент способен справиться с будущей работой; б) для предотвращения найма работников с заразными болезнями; в) для предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

7. принятие окончательного решения о приеме осуществляет

непосредственным руководитель функциональной сферы, в которой образовалась вакансия, и руководитель организации.

Процедура отбора персонала может включать в себя не все звенья в силу субъективных обстоятельств или организационно-правовой формы собственности организации. Это означает, что в государственных организациях обычно используются этапы предварительной беседы, интервью, подачи заявления и заполнения анкеты с биографическими данными, а также тщательная проверка необходимых документов в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ, а также часто проводится медицинский осмотр сотрудников. То есть прием на работу часто носит формальный характер.

В организациях негосударственного сектора экономики, особенно на предприятиях малого и среднего бизнеса, большое внимание уделяется тестированию кандидатов и интервью с ними, в результате которых выявляются их деловые качества и психологическая совместимость. Но при этом часто не учитывается состояние здоровья работников, а также наличие специального образования.

Работники служб управления персоналом анализируют эффективность отбора, используя так называемый коэффициент отбора, равного отношению количества отобранных претендентов (количество вакантных рабочих мест) к количеству желающих, из которых осуществляется выбор. Если коэффициент отбора 1:1, то процесс отбора короток и прост, Если 1:2 и более 2, то применяют различные методы отбора.

Методы отбора должны быть:

- достоверными, т.е. не подверженными случайным ошибкам (достоверность результата предполагает получение одинаковых результатов для различных методов – например, для теста и беседы);

- обоснованными.

Различают обоснованность:

а) по сути работы (например, тест должен быть связан с содержанием будущей работы);

б) по соответствию характеру работы (например, лидерский потенциал имеет смысл оценивать у менеджера, а не у работника конвейера);

в) по соответствию конкретным критериям, вырабатываемым в ходе анализа работы (такими критериями могут быть мышление, коммуникабельность, дополнительные знания (например, знание иностранного языка) и т.д.

Должностная инструкция, ее назначение и содержание

В отношении каждого отобранного на работу сотрудника (равно как и для тех, кто в ней уже работает) в организации должна быть разработана должностная инструкция.

Должностная инструкция – это правовой документ, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающих условий для его эффективной работы. Он разрабатывается службой управления персоналом организации (менеджером по персоналу). Они в обязательном порядке согласуются с юрисконсультом организации и утверждаются директором компании. Инструкция разрабатывается на все должности, имеющиеся в штатном расписании, и объявляется сотруднику при заключении трудового договора.

В основе разработки должностных инструкций используются квалификационные характеристики (требования) к должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития. Нормативным документом, содержащим квалификационные характеристики должностей, применительно ко всем отраслям экономики, является «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденный Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21 августа 1998 года № 37.

Текст должностной инструкции состоит, как правило, из 5 разделов: