Тема 3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Характеристика трудовых ресурсов организации

Под трудовыми ресурсами организации понимаются кадровые возможности – качественные и количественные характеристики кадров, которыми организация располагает в определенный момент времени для достижения целей ее развития. Для раскрытия этих возможностей кадровый состав удобно классифицировать по его роли в достижении конечных целей. Очевидно, что правильно выбранные цели определяют ход развития всей организации. Поэтому руководящий состав несет всю полноту ответственности и определяет положение организации в стратегическом периоде. Можно выделить 5 соответствующих уровней (групп работников):

1-я группа – работники, определяющие цели развития организации;

2-я группа – работники, разрабатывающие средства достижения целей (продукцию, технологию, информация и т.д.);

3-я группа – работники, организующие процесс создания средств достижения целей;

4-я группа – работники, непосредственно создающие средства достижения целей;

5-я группа – работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей.

Распределяя работников организации по категориям персонала, при заполнении форм по труду следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие Постановлением Госстандарта России от 26.12.94 № 367 с 1января 1996 года.

В соответствии с ОКПДТР категории персонала подразделяются на две большие группы: рабочие; служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и т. п.

В группе служащих выделяют следующие категории персонала: руководители; специалисты; другие служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организации и ее структурных подразделений (должности в ОКПДРТ, имеющие код категории - 1).

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На производственном предприятии руководители высшего звена – директор и его заместители, руководители среднего звена – начальники цехов и отделов, руководители низшего звена – мастера и бригадиры. Существует понятие «линейный» и «функциональный» руководитель. К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров, а к функциональному составу – начальников функциональных отделов: инженерных, экономических, юридических и др.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности инженеры, бухгалтеры, механики, нормировщики, экономисты, техники, энергетики, юрисконсульты и др. К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов (код категории специалистов в ОКПДТР – 2).

Специалисты в соответствии с профессией и накопленным опытом подразделяются на главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Главные специалисты занимаются сбором и анализом информации, относящейся к управляемому объекту, подготовкой планов и графиков работы предприятия, организацией контроля, подготовкой и анализом отчетов, разработкой технической документации и т.д. Менее квалифицированные специалисты, как правило, заняты решением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управления предприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Другие служащие – это вспомогательные работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. Это, в частности, делопроизводители, табельщики, учетчики и др. (код категории в ОКПДТР -3).

Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики численности персонала организации.

К количественным характеристикам относятся: общая численность; структура по категориям работников; возрастная структура; соответствие состава работников требуемой специализации (соответствие кадров профилю работы); текучесть кадров (табл.2).

Таблица 2

Система количественных характеристик численности персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Что характеризует показатель
1.	Численность персонала	чел.	Величина организации
2.	Удельный вес рабочих	%	Структура персонала
3.	Удельный вес руководителей	%	Структура персонала
4.	Удельный вес специалистов	%	Структура персонала
5.	Удельный вес других служащих	%	Структура персонала
6.	Текучесть кадров	чел.	Удовлетворенность работой в организации
7.	Средний возраст	лет	Потенциал человеческого фактора

Качественные характеристики содержат как индивидуальные, так и агрегированные параметры трудового потенциала персонала: уровень образования, опыта работы, профессионализма, творческих способностей, нравственной активности, организованности. Кроме того, в качественные параметры могут включаться личностные параметры (типология и психодиагностика темперамента и свойств личности), характеристика микроклимата в коллективе и т.д.

Качественные и количественные характеристики трудовых ресурсов могут определяться для трех периодов - оперативного, тактического и стратегического.

Во всех трех периодах можно проследить единый алгоритм (порядок действий менеджеров) управления персоналом:

1. определение потребности в персонале (планирование персонала): разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах;

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. определение заработной платы и льгот: разработка схем организации и структуры заработной платы, систем льгот в целях привлечения, найма, сохранения и воспроизводства работников;

5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников на предприятие и в его подразделения. Развитие у работников понимания того, что ожидает от него предприятие и какой труд на нем получает заслуженную оценку;

6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника;

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоров найма;

9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Штаты и структура службы управления персоналом

Выполнение приведенные выше функций управления персоналом является необходимым и достаточным условием их реализации. Поэтому структура управления персоналом имеет относительно стандартный вид для различных предприятий. Различия могут быть вызваны лишь наименованием соответствующих подразделений или должностей в соответствии с терминологией, принятой в данной отрасли, например менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численности занятого на нем персонала. Стиля и методов работы руководства компании, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления персонала, как это показано в табл. 3.

Таблица 3

Зависимость численности работников кадровой службы организации от общей ее численности

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы
Обрабатывающая: до 500-999 чел. 1000 -4999 чел. Свыше 5000 чел.	116 130 352
Транспорт	272
Наука	102
Здравоохранение	180
Образование	161
Банки	98
Страховые компании	101
Правительственные учреждения	272
Другие фирмы	194

Организационная структура службы управления персоналом характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Ее часто называют традиционной организационной структурой. Схема управления персоналом крупной современной организации приведена на рисунке 3.

Генеральный директор организации

Зам. ген. Директора по управлению персоналом – директор по кадрам

Канцелярия

Отдел

стратегии

персонала

Зам директора

по маркетингу

и развитию персонала

Зам. директора

по мотивации персонала

Зам директора

по работе с трудовым коллективом

Музей

АСУ «Персонал»

Секретариат

Пресс-центр

Отдел персонала

(найм, учет)

Отдел организации

производства и управления

Лаборатория социологических

исследований

Редакция газеты

Отдел анализа

персонала

Отдел оценки персонала и оплаты труда

Административно-

хозяйственный отдел

Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями

Отдел развития персонала

Отдел морального

стимулирования

Библиотека

Юридический отдел

Отдел социальной защиты

Служба

безопасности

Отдел маркетинга

персонала

Рис. 3. Схема управления персоналом крупной организации

Дадим пояснения к функциям, выполняемым некоторыми звеньями данной схемы.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередных отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов (за исключением директоров филиалов и их заместителей) и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, а с другими заместителя генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового Кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестации кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие.

Отдел социальной защиты ставит целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входит разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной помощи молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации.

В небольших организациях нет возможности содержать такой развернутый штат кадровой службы, т.к. это требует больших финансовых средств, отрываемых от основной производственной деятельности. Поэтому от менеджеров по персоналу требуется большой объем знаний и практических навыков по различным областям управления персоналом. Это и подбор кадров, и их профотбор, аттестация рабочего места, помощь в адаптации вновь пришедшего работника на рабочем месте и, конечно, мотивация труда. При этом менеджер по персоналу должен не только отслеживать потребности и интересы работников путем проведения опросов и их анализа, но и создавать мотивы и стимулы, согласованные с топ-менеджерами организации. Должна быть налажена надежная коммуникативная связь (включая обратную) между работниками – менеджерами по персоналу – руководством, принимающим окончательные решения по управлению мотивационной политикой.

Рассмотрев организационную структуру управления персоналом, охарактеризуем проводимую в организации кадровую политику.

Кадровая политика организации, ее сущность и типы

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают. Она должна быть экономически эффективной, гибкой и обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам. Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная (в т.ч. рациональная и авантюрная), пассивная, превентивная, реакционная.

Второй принцип показывает принципиальную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действия в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении кадровой политики данного типа руководство организации стремится осуществлять контроль над явлениями, свидетельствующими о возникновении негативных ситуации в отношениях с кадрами и причинами их возникновения. Такими явлениями являются: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по снижению негативных явлений и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятию экстренных мер. Недостатком такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на и среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящие пред организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем «чутье» руководства, т.е. в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство данной организации повлиять не может, например масштабные изменения конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в организацию на любом уровне (низшем, высшем), если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. Открытая кадровая политики свойственная организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост. В современной российской практике это часто бывают фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким предприятиям относятся крупные государственные предприятия, такие, например, как Российские железные дороги, и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.

Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться внешний и внутренний среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития. Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации.

Известно несколько типов стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

На стадии формирования (создания) нового бизнеса основной целью, стоящая перед организацией, является поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что на этом этапе организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. Поэтому в большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

1)необходимо спроектировать структуру организации

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора, исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления и систему управленческих команд. В этом плане особенно важным является сохранение принципов корпоративной культуры, сформировавшейся в организации, так как именно ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор новых идей, привносимых извне, и включения наиболее ценных элементов новизны в существующую корпоративную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношении между членами коллектива.

Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человечески, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций конкурентов. В этой связи возникает противоречие между интересами персонала организации и целями, стоящими перед ней. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе. Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений организации, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. В этот же период следует перманентно в равной периодичностью проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов. Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовывать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства. Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики.

На стадии спада (кризиса) предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшить объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами.

Главным же направлением деятельности должно стать максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Современные требования к работникам службы управления персоналом

Среди множества качеств, которыми должны обладать работники службы управления персоналом в современных условиях четыре играют ключевую роль:

1) знание бизнеса (сферы деятельности организации): сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели, моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность;

2) профессиональные знания и навыки в области управления персоналом: основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом – подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а также включает знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации;

3) лидерство и управление переменами: служба управления персоналом играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направления развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов;

4) способность к обучению и развитию: любые знания в современном мире весьма быстро устаревают, поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по управлению персоналом, так как управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Совместная ответственность линейных и функциональных подразделений организации в вопросах управления персоналом

Организация состоит из подразделений, занятых основной деятельностью (производство обуви на обувной фабрике, обучение студентов в университете) и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации. Подразделения первого типа часто называют линейными, а подразделения второго типа - функциональными.

Линейные руководители, возглавляющие линейные подразделения, несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий. Их роль заключается в том, чтобы поддержать деятельность линейных подразделений и дать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением. Его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом: о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники службы управления персоналом выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций – игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными. Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают службе управления персоналом в праве на участие в управлении. Пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений. Вторая тенденция прямо противоположна – линейные руководители делегируют службе управления персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Подобная практика также весьма опасна, поскольку служба управления персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений. Кроме того, она не имеет необходимых для реализации этих решений полномочий.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности. В соответствии с ней и линейный руководитель, и специалисты по персоналу несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышения эффективности их использования. Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого работника, и осуществления контроля их применения. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон = экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по управлению персоналом сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.