Текст лекций по предмету

находятся в стрессовом состоянии, что автоматически ведет к ослаблению их внимательности и снижению ответственности за порученную работу, т.е. в таких случаях вероятность появления ошибок в их работе резко возрастает.

9. Принятие во внимание корреляции объектов контроля Если в процессе контроля какого-либо объекта выявлены отклонения, превышающие

допустимый уровень, то для установления их причины и предотвращения повторного возникновения целесообразно подвергнуть контрольным процедурам объекты, непосредственно связанные с “проблемным”. Любые отклонения на основании объективных причинно-следственных связей всегда обусловлены другими. Приведем простейший пример.

Внутренний аудитор в процессе проверки бухгалтерских записей, созданных прикладной комльютерной программой, обнаружил, что отдельные хозяйственные операции на существенные денежные суммы отражены неправильной корреспонденцией бухгалтерских счетов. Возникает необходимость провести следующие контрольные мероприятия:

а) выявление и корректировку искаженных показателей форм бухгалтерской отчетности; б) оценку качества прикладной бухгалтерской программы (либо всего программно-

аппаратного комплекса); в) оценку профессиональной компетентности бухгалтера, не заметившего ошибку.

10. Усиление приоритета предварительного контроля Необходимо усиливать превентивное начало в контроле, во всех возможных случаях

предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. В результате этого будут предотвращены возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования организации позволит предупредить ухудшение ее положения на конкурентном рынке, а также наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках.

11. Использование информации об отклонениях, полученной в предыдущих проверках В каждой текущей процедуре контроля предполагается использование информации об

отклонениях, выявленных предыдущими процедурами контроля этого же объекта. 12. Контроль эффективности сегментов бизнеса

Здесь сегмент бизнеса – это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности; например, это может быть вид продукции, тип заказчика, географический район сбыта и т.п.

Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности организации целесообразно составление внутренней сегментарной отчетности по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.п. Оперативный контроль показателей деятельности организации в данных разрезах, проведенный на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с отдельными сегментами бизнеса, а также предотвратить усиление их влияния на другие сегменты и результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб предприятий (при участии экономистов по сбыту) целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты в целях определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих более продуманной сбытовой политики.

Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, рынкам (регионам сбыта), группам покупателей, каналам сбыта), можно рассчитать суммы покрытия I (выручка минус переменные издержки [134]) по данным сегментам. Из полученных сумм покрытия I затем вычитают издержки сбыта, которые можно

90

распределить по соответствующим сегментам (например, расходы по транспортировке готовой продукции и ее продаже в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных групп продуктов). Таким образом получается сумма покрытия II [134], которая участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сегментов бизнеса { Такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки по отдельным сегментам }. Подобные контрольные расчеты необходимы для проведения целенаправленной селективной сбытовой политики.

13. Совершенствование контроля дебиторской задолженности покупателей Объем настоящего исследования позволяет лишь кратко осветить отдельные способы

контроля дебиторской задолженности покупателей. В силу этого постараемся осветить основные организационные аспекты контроля задолженности покупателей, позволяющего минимизировать риски ее непогашения {Следует отметить, что ранжирование покупателей (заказчиков) по категориям риска и соответственное устанавление параметров коммерческого кредита, т.е. определенного лимита суммы дебиторской задолженности и предельного срока коммерческого кредитования, также является одним из действенных механизмов контроля дебиторской задолженности покупателей, но в силу своей содержательности этот аспект освещен в следующем пункте данной главы настоящего исследования}. Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задолженности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать “напоминание об оплате”, где указываются следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное “напоминание об оплате” составляется тем же работником, который ответствен за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. “Напоминание об оплате” создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно ему напоминает о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.

Один из наиболее действенных методов внутреннего контроля дебиторской задолженности – метод первичной отчетности. В целях комплексного представления о контроле дебиторской задолженности методами первичной отчетности кратко осветим основные аспекты с позиции требований к отдельным работникам крупной или средней промышленной организации, т.е. укажем основные требования к порядку контроля дебиторской задолженности, которые должны быть отражены в должностных инструкциях соответствующих работников.

Вести оперативный учет и методом документальной сверки осуществлять контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупателями (плательщиками) должен экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела. На основании банковских выписок и оправдательных документов указанный работник делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ведется учет отказов (полный отказ или частичный отказ) от оплаты (т.е. уведомлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин. Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями),

91

порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных). Также экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела должен представлять начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по выполнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.

Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляются виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвоевременное предоставление их в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и высылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительности документооборота; ошибки в планировании поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины. О факте возникновения отклонений от планируемых поступлений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников.

Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

Данные по оплате из финансового отдела должны оперативно передаваться в договорноправовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами

икредиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического учета покупателей.

Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каждому покупателю

икаждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечить получение данных по возникновению задолженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженности, обеспеченной векселями).

Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); неучтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).

Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, неучтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не приняты меры к взысканию.

Еще одним эффективным приемом контроля за дебиторской задолженностью являются периодические сверки с покупателями. При этом ежемесячная выверка задолженности покупателей производится начальником расчетного бюро финансового отдела. Для этого всем покупателям по установленному порядку (например, не позднее 5-го числа каждого месяца)

92

направляются Акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом дополнительного оперативного упреждающего (упреждающего неплатежи) контроля платежной дисциплины покупателей. Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (и, при почасовых графиках отгрузок, точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также, по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта, данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей). В Акте сверки также указывается просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течение 10-ти дней со дня получения Акта, а при наличии разногласий

– указать их причины. Акт сверки составляется в 2-х экземплярах: 2-й экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной (соответствующей) картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности; 1-й экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой связи (заказным или ценным письмом), при этом экономистом по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправления.

Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение 10-ти дней со дня получения указанного Акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель также должен заверить Акт (или возражения к Акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.

Полученный ответ (подтвержденный Акт сверки либо возражения к Акту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения. Могут быть получены ответы, содержащие признание долга полностью или частично, а также отказ признать (или выверить) задолженность. Также может и совсем не быть ответа.

Вслучае непризнания покупателем своего долга (полностью или частично) либо в случае отказа выверить задолженность, об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела представляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам (дирекции организации) на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, уполномоченное директором организации) по согласованию с начальником юридического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задолженности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).

Вслучае, если ответа на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получено, определенными работниками (по установленному

93

порядку) выясняются причины непредоставления ответа на обращение с просьбой выверить задолженность.

При получении отказа выверить задолженность материалы об этом оперативно передаются дирекции организации для принятия соответствующих решений.

При отсутствии связи с организацией-должником (покупателем) выясняются причины этого (в частности, выясняется, не ликвидирована ли она).

Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организациядолжник не ликвидирована, то необходимо применить претензионный, а в тех случаях, если подходит к концу предельный срок исполнения обязательств по расчетам за поставленную продукцию (согласно Указу Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г. равен трем месяцам с момента фактической отгрузки продукции), судебный (арбитражный) порядок урегулирования споров.

Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолженность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п.8. ст. 63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином Государственном Реестре (или выданное на ее основе письмо из налогового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).

Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списанию принимает (санкционирует списание) руководитель (директор) организации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, составленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходимых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника (покупателя).

Если организация-должник (покупатель) не ликвидирована, то далее возможны следующие варианты процедур:

1.Неистребованная дебиторская задолженность покупателя (та, по которой не приняты все возможные меры к ее взысканию, т.е. либо претензионный (досудебный), либо судебный порядок урегулирования споров) по санкции главного бухгалтера списывается на убытки (не уменьшая финансовый результат, учитываемый при налогообложении прибыли) организации по истечении 4-х месяцев со дня фактического осуществления отгрузки.

2.Истребованная дебиторская задолженность покупателя по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на основании представленных главным бухгалтером материалов списывается в общеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст. 196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).

При этом, как истребованная, так и неистребованная дебиторская задолженность покупателя должна учитываться на забалансовом счете 007 “Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов” в течение пяти лет для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника.

14.Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита

{ здесь имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы “открытый счет” (погашение дебиторской задолженности покупателя частями- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции)}.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по

94

категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) должно производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию (на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакамкритериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); при этом, если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е., если по сути является совершенно “новым” контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации);

б) наличие и содержания первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо как для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, так и для принятия решений по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). Соответственно, после проведения анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита (т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования). Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе “Положения о сбытовой политике”. Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Кроме того, должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, им может быть заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом) производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной ТТН (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (т.е. если в результате отгрузки будет превышен лимит задолженности, по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

95

15. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье представляет собой выраженную в утвержденной форме внутреннего учета (здесь форма учета – определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры) определенным образом структурированную совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе), включая: все реквизиты заказчика, включая его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты; данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки); дата и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности); данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию; данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов); данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела); данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика. Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, а также для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен осуществлять контроль на предмет соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, а также обеспечить их сохранность.

16. Предотвращение злоупотреблений ответственных лиц Для снижения риска потерь в результате злоупотреблений (сговор с заказчиками)

отдельных должностных лиц, санкционирующих заключение договоров с условиями коммерческого кредита, а также отгрузки по таким договорам, целесообразно при разработке сбытовой политики отдавать предпочтение заключению крупных и долговременных договоров при детальном обсуждении ключевых условий таких договоров на совете директоров (правлении). Со стороны внутренних аудиторов (ревизоров) необходим контроль за исполнением договоров.

Также на менеджеров, нашедших конкретных покупателей, целесообразно налагать персональную материальную ответственность за исполнение этими покупателями своих обязательств по договорам. Но при всем этом необходимо добавить, что для стимулирования сбытового персонала также целесообразно разработать систему поощрений за каждого найденного покупателя (заказчика).

17. Совершенствование контроля при планировании продаж

96

Всовременной динамике российских условий хозяйствования необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Внастоящем исследовании автор не вдавался в подробности применения тех или иных экономико-математических методов и моделей прогнозирования и планирования продаж – каждая из известных моделей обладает определенными недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ, что делает их детальное рассмотрение (или предложения об их применении) ориентированным на круг предприятий, обладающих соответствующей для этого информационно-технологической базой, и только на определенный период времени, т.е. до появления очередной “новинки”. Целесообразнее осветить общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планированию сбыта в современных условиях хозяйствования. По крайней мере, существуют три предпосылки эффективности контроля при планировании продаж.

Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься ни ПЭО (как было

вусловиях административно-командной экономики и до сих пор продолжает оставаться в практике многих предприятий, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка), а специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (например, им может быть экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО не располагает достаточной для этого информацией. ПЭО играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должно входить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов.

Во-вторых, по нашему мнению, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих моментов или параметров контроля в планировании продаж:

избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

наиболее оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность { Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых “узких мест” производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени

97

работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.) /134/});

увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативнокалендарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта) { Этот аспект подробнее освещен в следующем пункте данной главы настоящего исследования }.

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Не вдаваясь в описание подробностей существующих методик и вариантов исследования и прогнозирования рыночной конъюнктуры (это достаточно освещено в специальной литературе и в периодике), укажем основные задачи, которые должны быть выполнены маркетинговым подразделением организации для получения основы планирования сбыта. Таковыми задачами должны являться следующие:

организация сбора, обработки, систематизации и осуществление анализа данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации: коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаровзаменителей); конкурентной среде; законодательной базе рыночного типа; тенденциям развития науки и техники; политической стабильности в регионах сбыта; социальнодемографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитета) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка);

наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей; расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

98

на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1-2 года), среднесрочных (3-5 лет) и долгосрочных (5-10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций НТП, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта, который на основе полученных данных, а также данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) организует разработку проектов планов продаж продукции организации. При этом общая методика, которую целесообразно применять экономическим бюро отдела сбыта при разработке планов продаж, включает следующие стадии:

1.На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономикостатистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;

2.Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;

3.Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и наиболее оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленных экономическим бюро, должны быть проконтролированы (и при необходимости прокорректированы) руководителями отделов сбыта и маркетинга. Кроме того, подготовленные экономическим бюро проекты планов продаж должны быть прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальником отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов

99