Текст лекций по предмету

организации. Поэтому деятельность перечисленных субъектов должна контролироваться собственниками организации посредством услуг независимых экспертов различного профиля,

втом числе внешних аудиторов.

2.Требование ущемления интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к регулированию “узких мест”. Необходимость таких условий обусловливается возможностью появления отклонений, в которых определенные работники или коллектив заинтересованы [115].

3.Недопущение концетрации прав первичного контроля в руках одного лица [118]. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к недостоверному учету

винтересах данного лица.

4.Требование заинтересованности администрации. Функционирование СВК не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должностных лиц управления.

5.Требование компетентности, добросовестности и честности субъектов внутреннего контроля. Если персонал организации, в служебные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально организованная СВК не сможет быть эффективной.

6. Требование приемлемости (пригодности) методологии внутреннего контроля. Рациональность ставящихся перед ЦО контрольных целей и задач, целесообразное распределение контрольных функций, целесообразность программ внутреннего контроля, а также применяемых методов.

7.Требование непрерывности развития и совершенствования. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают. СВК должна быть построена таким образом, чтобы можно было гибко ее “настраивать” на решение новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования организации, и обеспечить возможность ее расширения и модернизации.

8.Требование приоритетности. Абсолютный контроль над обычными незначительными операциями (например, мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных задач. Но если высшее руководство считает, что какие-либо области деятельности организации имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта область с трудом поддается измерению по принципу “затраты-эффект”.

9.Исключение ненужных этапов шагов процедур в проведении контроля [118]. Контроль необходимо организовывать рационально, так как это часто связано с дополнительными затратами труда и средств.

10.Требование оптимальной централизации (или адекватности оргструктуры). Динамичность, устойчивость, непрерывность функционирования СВК обусловливается единством и оптимальным уровнем централизации оргструктуры организации. Оргструктура должна соответствовать размерам и степени сложности организации. Конечно, у каждого типа оргструктур есть свои недостатки. Например, “узкие места” – медленное движение информации и принятие решений в линейно-функциональной структуре или несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии дивизиональной структуры. Здесь необходимо оценить сильные и слабые стороны каждого варианта.

11.Требование единичной ответственности. Каждая отдельная контрольная функция должна быть закреплена только за одним ЦО. Во избежание безответственности недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими ЦО. Но закрепление нескольких контрольных функций за одним ЦО вполне допустимо. Например, отдельной контрольной функцией главного бухгалтера является контроль осуществляемых хозяйственных операций

70

на предмет их соответствия законодательству РФ. Он же и должен нести ответственность за недоведение до руководства информации о нарушениях. Контрольной же функцией внутреннего аудитора в этом случае должно являться осуществление проверки на предмет качества исполнения бухгалтером своей контрольной функции. Аудитор также оценивает законность отраженных операций, но ответственность он должен нести за необнаружение негативных операций, отраженных бухгалтером.

Необходимо отметить, что данное требование не распространяется на ситуации, когда во избежание ошибок или\и злоупотреблений отдельных должностных лиц (ЦО) принимается коллегиальное решение (например, принятие решений по сбытовой политике).

12.Требование потенциального функционального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник (субъект внутреннего контроля) должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия. Стоит отметить, что данный принцип распространяется и на ЦО.

13.Требование регламентации. Эффективность функционирования СВК прямо связана

стем, насколько подчинена регламенту контрольная деятельность в организации. Здесь необходимо добавить, что это относится не только к контрольной сфере, а ко всему управлению организацией. Дело в том, что когда нет готового решения и его приходится изобретать по ходу дела, даже если результаты получаются приемлемые, все равно возрастают затраты, теряется темп. Но самое главное, такой способ решения – интуитивноимпровизированный – срабатывает только при определенном масштабе бизнеса. С ростом этого масштаба ресурсов организации может не хватить для закрытия всех возникающих авральных зон. Насколько деятельность подчинена четкому регламенту, настолько можно ожидать от нее успеха. Конечно, все предусмотреть невозможно, приходится принимать решения в условиях неопределенности, но там, где это возможно, необходимо формально установить правила, регулирующие порядок деятельности.

14.Требование взаимодействия и координации. Контроль необходимо осуществлять на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб организации. Необходима четкая координация их усилий для решения поставленных задач контроля.

В логическом смысле совокупность указанных выше принципов и требований является основанием эффективного функционирования СВК .

1.6. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация СВК в общем случае находится под воздействием таких факторов, как отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией), внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности, количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний, стратегические установки, цели и задачи, степень механизации и компьютеризации деятельности, ресурсное обеспечение, уровень компетентности кадрового состава. В любом случае организация эффективно функционирующей СВК является сложным многоступенчатым процессом, включающим ряд последовательных этапов:

Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий,

71

стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с возможностями (потенциалами).

Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области она имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны быть разработаны на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.

Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Разработка (уточнение) положения об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), а также к планам организации труда их работников. Кроме того, необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев СВК организации.

Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, а также оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.

Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).{ Подробнее о внутреннем аудите изложено в разделе 3.2. “ Внутренний аудит как одна из форм внутреннего контроля” настоящего исследования }

Определение путей совершенствования СВК с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

Необходимо добавить, что при организации СВК должны приниматься во внимание все ее принципы, а также отдача от ее функционирования, т.е. значение показателя ее результативности (а точнее, совокупной результативности отдельных элементов СВК), полученного на основе экспертных оценок (насколько это возможно) и несложных расчетов (как было указано в предыдущей главе), должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.

72

ТЕМА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ НА ПРИМЕРЕ СБЫТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

1.Необходимость реструктуризации систем внутреннего контроля сбытовой деятельности российских организаций в современных условиях хозяйствования

2.Формирование сбытовой политики организации как основа контроля системы сбыта

3.Методика разработки формальных процедур контроля реализации готовой продукции

1.НЕОБХОДИМОСТЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

Прежде чем перейти к изложению практической части исследования, обоснуем выбор сферы сбыта готовой продукции {Здесь под готовой продукцией подразумеваются законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары} в качестве примера при исследовании организации системы внутреннего контроля (т.е. почему организация СВК рассмотрена на примере сферы сбыта). Во вводной части (введении) настоящего исследования была обоснована актуальность исследования СВК организации в современных условиях хозяйствования. Следует добавить, что вопросы организации СВК в настоящее время как никогда актуальны для отечественной промышленности в связи с острой необходимостью ее “подъема” и дальнейшего развития. Вопросы организации СВК целесообразно исследовать на примере сфер хозяйственной деятельности (или циклов бизнеса), основными из которых в промышленной организации являются снабжение, производство и сбыт (реализация). Но, так как при рассмотрении организации СВК необходимо уделить достаточное внимание всем существенным (или, по крайней мере, самым важным) вопросам, целесообразно выбрать в качестве примера лишь одну из основных сфер деятельности, чтобы как можно более подробно ее исследовать.

Следует признать, что переход на новую систему хозяйствования в той или иной степени предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов. Но, как более подробно будет указано ниже, главным образом это касается сферы сбыта. Необходимо добавить, что вопросы организации СВК на примере снабженческозаготовительной и производственной деятельности предприятий достаточно подробно освещены отечественными учеными в работах [11, 13, 115, 117, 118 и др.], не утративших своей актуальности и в настоящее время. Вопросы же организации внутреннего контроля сбытовой деятельности российских промышленных организаций в современных условиях хозяйствования исследованы далеко не достаточно. Осветим актуальность данных вопросов.

Изменения в системах управления организаций, происходящие в настоящее время в связи с переходом на рыночную форму хозяйствования, в значительной мере меняют подходы к планированию и контролю сбытовой деятельности. Как известно, при плановой экономике системы планирования и контроля сбыта на предприятиях были ориентированы на директивы органов Госснаба СССР, исходным и ведущим разделом которых были планы производства

73

предприятий и объединений. Планирование сбыта осуществлялось на основе планов производства, в результате функция сбыта была вторичной по отношению к производству. Для эффективной деятельности в рыночных условиях российским предприятиям необходима комплексная структурная перестройка системы управления сбытом, “родившейся” во времена планового ведения хозяйства. В современных условиях ужесточения конкуренции отправной точкой систем управления сбытом является их нацеленность на обеспечение завоевания и сохранения организацией предпочтительной доли рынка и достижения превосходства над конкурентами. В настоящее время (при переходе на рыночные условия хозяйствования) сбыт должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения – через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях у отечественных товаропроизводителей должно превалировать стремление производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Для дальнейшей характеристики основных аспектов сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования дадим определение понятию сбыта.

В экономической литературе приводятся различные определения понятия сбыта. Например, по мнению П.Г. Перервы [90], сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения потребностей и запросов потребителей. Но для более полного представления о сущности сбытовой деятельности целесообразно дать наиболее общее определение понятия сбыта.

По нашему мнению, в наиболее широком смысле под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее(установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт и является завершающей стадией хозяйственной деятельности товаропроизводителя, процедуры планирования сбыта в рыночных условиях предшествуют производственной стадии. Они заключаются в изучении рыночной конъюнктуры и возможностей организации производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Поэтому на сегодняшний день главную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет умело построенная система организации и контроля сбыта.

Реструктурирование организации и контроля сбытовой деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

1)на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике;

2)анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделы: сбыта, маркетинга, коммерческий и т.п.), современным условиям хозяйствования; корректировка оргструктуры – приведение ее в соответствие с принципами эффективности СВК и основным требованиям к

ееорганизации (“разделение обязанностей”, “подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля”, “единичная ответственность” и т.д.) для снижения риска ошибок

74

(неверное планирование ассортимента, продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.) руководителей и персонала, ответственного за сбыт;

3)разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4)разработка формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции в целях приведения СВК в соответствие с принципом “регламента”.

2.ФОРМИРОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВА КОНТРОЛЯ СИСТЕМЫ СБЫТА

В литературе наблюдается различный подход к трактовке сбытовой политики. Так, Г.А. Лаврова [62] под сбытовой политикой понимает политику организации товародвижения и реализации продукции. Другие авторы [73] считают, что сбытовая политика включает: выбор каналов сбыта, разработку политики цен и условий продажи, создание прейскурантов. Приведенные трактовки интерпретируют только некоторые аспекты сбытовой политики и для отражения всей многогранности деятельности, связанной со сбытом готовой продукции в современных условиях хозяйствования, целесообразно дать более детальную формулировку.

По нашему мнению, под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга { Маркетинг – достаточно сложное понятие, в наиболее узком смыслеэто система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением } (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс решений и действий по поводу: формирования ассортимента выпускаемой продукции; ценообразования; формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки); заключения договоров продажи (поставки) товаров; товародвижения; транспортировки; инкассации дебиторской задолженности; организационных, материально-технических и прочих аспектов сбыта.

Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

1)получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

2)максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3)долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4)положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности. Сбытовая политика формируется на основе целей и задач сбыта, она также должна быть

адекватна бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рис.2. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования организации. Прежде чем приступить к ее разработке, необходимо детально проанализировать эти условия, а также возможности (потенциалы) организации. Разнообразие положений, в которых находится конкретный производитель, представляет ему разные возможности для сбыта и накладывает определенные ограничения, поэтому производителю, заинтересованному в эффективности сбыта своей

75

продукции, прежде всего необходимо оценить реальное положение дел и только на этой основе анализировать возможные варианты решений по реализации товаров [62]. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются, поэтому эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

При эффективной сбытовой политике организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, с учетом интересов, связанных с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика должна быть увязана и во многом служить базой для разработки снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политик организации. Примерный перечень пунктов по каждому элементу сбытовой политики представлен в Приложении 1. Из данного приложения видно, что по каждому пункту сбытовой политики имеется несколько вариантов (альтернатив) управленческих решений и выбор наиболее оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки. При этом некоторые пункты сбытовой политики должны анализироваться отдельно для каждой укрупненной ассортиментной группы товаров в зависимости от стадии жизненного цикла (ЖЦ) { ЖЦ товара – это время существования товара на рынке. За это время происходят периодические колебания объемов и продолжительности его производства и сбыта. Фазы ЖЦ товара делятся на внедрение (введение), рост, зрелость, насыщение и спад /73/.}.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) “Положения о сбытовой политике” с другими руководителями организации (главный конструктор, главный технолог, начальник ПЭО, начальник финансового отдела, начальник ОТИЗ, начальник ОМТС, начальник юридического отдела (юрисконсульт), главный инженер (технический директор), заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст “Положения о сбытовой политике” на утверждение директору организации. “Положение о сбытовой политике” вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1)формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2)это наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности

иформирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других;

3)это ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

76

4)это ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5)это делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6)на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы, например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7)это заставит руководителей постоянно мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Соответствующий персонал (т.е. персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции) должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией, содержащейся в “Положении о сбытовой политике”, и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного “Положения о сбытовой политике” всеми структурными единицами организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, любые изменения (дополнения) должны оформляться соответствующим приказом. Необходимо отметить, что в условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в “Положении о сбытовой политике”, представляет определенный интерес для конкурентов организации и должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, также должен быть определен и документально закреплен приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и для адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (например, ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить заседания по поводу контроля эффективности сбытовой политики с участием лиц, ответственных за ее разработку, а также лиц, принимавших участие в ее согласовании, в том числе заместителей директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главного инженера, начальника отдела МТС и начальника финансового отдела. Такие заседания позволят контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики, также могут приниматься решения по внесению необходимых поправок. На данных заседаниях, например, рассматривается целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии ЖЦ товарных групп), политика товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу, а также принимаются решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных изделий.

Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства... Но детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика превращается в инструмент предварительного (упреждающего), текущего

ипоследующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле – за деятельностью и положением организации на рынке. Правильное понимание руководством организации всей важности обоснованного формирования и эффективного контроля сбытовой политики обеспечит возможность держать под контролем конкурентоспособность организации и, следовательно, само ее существование.

77

Рис.2. Модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования

78

3. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ФОРМАЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Необходимость разработки и документального закрепления процедур контроля реализации готовой продукции в современных сложных и постоянно меняющихся условиях хозяйствования обусловлена тем, что отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий как отдельных работников, так и целых подразделений, осуществляющих функции сбыта. Естественно, при регламентации деятельности по сбыту все возможные комбинации рассматривать и перечислять нецелесообразно, в силу их многообразия, поэтому описание процедур должно отражать собой наиболее общие, решающие правила, алгоритм взаимоотношений участников. Более того, несмотря на предельную регламентацию деятельности во всех возможных ситуациях, готового решения на все возникающие проблемы предусмотреть заранее невозможно в связи с большой неопределенностью, перманентным изменением обстоятельств (внутренних и внешних условий и связей) и, в силу этого, чрезвычайной сложностью структурных взаимосвязей регламентированной системы (в данном случае – система реализации готовой продукции) и многообразных взаимодействующих с ней систем (например, рыночная конъюнктура, которая также должна рассматриваться как система, так как состоит из совокупности взаимосвязанных элементов – условий, при которых в определенный момент протекает деятельность на рынке (хотя взаимосвязь этих условий (элементов) чрезвычайно сложна и динамична), но система “полиморфная”, т.е. динамическая, “открытая”, к которой понятие “целостность” можно применять лишь в относительном смысле, и включающая в себя бесконечное множество пересекающихся и накладываемых одна на другую систем разного порядка, т.е. качественно различного уровня их структурной организации). Поэтому к применению регламентов необходимо подходить с позиций динамической закономерности (“динамическая относительная упорядоченность”), при которой соблюдение правил определяет последующие результаты деятельности лишь с определенной вероятностью.

Исходя из этого, в каждой конкретной ситуации необходимо принимать решение, пользуясь известными (исходными) алгоритмами или шаблонами действий (представляющими собой ”точки опоры” в различных ситуациях), скорректированными на данную ситуацию (т.е. измененными в той степени, в которой изменились исходные, т.е. предусмотренные регламентом, условия или связи). Такими алгоритмами и являются разработанные и документально закрепленные процедуры контроля. В данных процедурах должно быть предусмотрено, чтобы каждый шаг, каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица было каким-либо образом зарегистрировано или задокументировано (свидетельство о выполненной работе), так как из этих данных слагается корпоративная память, на основе которой впоследствии проводится оценка эффективности и целесообразности разработанных и закрепленных процедур.

Разработкой процедур должен заниматься высококвалифицированный специалист, знающий все тонкости процессов реализации, обладающий аналитическими способностями и способный предусмотреть многочисленные нестандартные ситуации. Целесообразно, чтобы за разработку формальных процедур контроля реализации отвечал один из руководителей отдела сбыта, но также возможно, чтобы им был внутренний аудитор. При разработке формальные процедуры контроля сбыта должны согласовываться с ОТИЗ и другими подразделениями организации (согласно их компетенции). Документально закрепленные процедуры контроля вводятся в действие соответствующим приказом руководителя (директора) организации. Ответственность за оперативный контроль соблюдения утвержденных процедур контроля реализации задействованными в них работниками

79