183
•культура предпринимательская предполагает развитие инициативы, предприимчивости, инновационного мышления персонала;
•культура бюрократическая обусловлена укреплением властных распорядительных полномочий руководства предприятием;
•культура партиципативная означает создание возможностей для широкого привлечения различных профессионально-
квалификационных групп работников к обсуждению стратегических и тактических вопросов деятельности предприятия.
Любые предпочтения в формировании определенного типа организационной культуры персонала зависят от конкретных условий деятельности предприятия и уровня профессиональной подготовленности руководящего звена к управлению персоналом.
4.4. Процессорные мотивации построения системы управления персоналом предприятия
В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно длительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному механизму.1 Классическим представляется подход А. Маслоу, который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым - социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Думается, что подобные мотивационные характеристики являются общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающими потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т. д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.
М.Клелланд исследовал потребности работника в динамике как раз в тот момент, когда в западной идеологии сформировалась идея общего
1 Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. No 50 (1943), pp. 370-396; Edward E. Lawier. Motivation in Work Organization. – Monterey, Calif.: Brooks / Cole, 1973; Victor H. Vroon. Work and Motivation. – New York: Wiley, 1964; Lyman W. Porter and Edward E. Lawier. Managerial Attitudes and Performance. – Homewood, III: Irwin, 1968; F.Herzberg, B.Mauser and B.B.Shyderman of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 30-41.
184
процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотивация, а именно, стремление к власти и успеху, причастность к делу.
Можно полагать, что в переходный период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование новой социальной структуры общества, да, пожалуй, и профессионально-квалификационной структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации достаточно разрушительны для любой организации - предприятия, а с другой - могут служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности работы предприятия.
В.Врум подошел к определению мотивации с другой стороны, а именно, рассмотрел мотивационный механизм управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он выделил следующие ожидания:
•усилия дадут результат;
•результаты повлекут вознаграждение;
•ожидаемая ценность вознаграждения.
И действительно, управление персоналом будет малоэффективно без симулирующего воздействия на работников, без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники акций предприятий, которые также являются наемными работниками и реального воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.
Ф. Герцберг в какой-то мере стал проводником идей А. Маслоу, выделив в группе гигиенических мотиваций физиологические и безопасности. Но одновременно он предложил и другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета, регулирования, иными словами, вторая группа мотиваций есть потребность работника в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.
Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применили Л.Портер и Э. Лоулер, которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе (рис. 4.6).
185
Рис. 4.6. Мотивационная модель управления персоналом предприятия по Портеру-Лоулеру
Кроме того, Л. Портер и Э. Лоулер сделали очень важный вывод о том, что мотивация - это не только потребности работников, но и процесс стимулирования работников к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.1 Принимая во внимание прямую связь мотиваций работников с достижением целей организации (предприятия), видимо, необходимо установить основные свойства этой организации. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике, когда старые парадигмы еще не преодолены, а новые парадигмы организации, хотя контурно определены, но не отражены в полной мере в системе управления персоналом предприятий.
Для установления свойств, организации предприятий, сформировавшихся в последние годы под воздействием разгосударствления и приватизации, структурной перестройки, создания конкурентоспособных производств, устранивших монополию в производстве продукции и т. п., мы попытались аккумулировать мнения экспертов - ведущих специалистов промышленного производства. Около 70 специалистов ранжировали по группам свойства организации предприятий, присущих как старой, так и новой системе управления, основанной на рыночных принципах хозяйствования. Из тридцати характеристик свойств эксперты выбрали наиболее значимые (табл. 4.3).
1 Edward E. Lawler, Poyand Organizational Effectiveness: A Psychological View. – New York. McGraw-Hill, 1971; Lyman W. Porter and Edward E.Lawler Managenal Attitudes and Performance. – Homewood, III: Irwin, 1968, p. 165.
186
Таблица 4.3 Влияние свойств организации предприятия на состав управленческой
деятельности
Свойства организации предприятий
|
Административно-командный стиль |
|
Экономические методы управления |
|
управления |
|
|
1. |
Технологический императив |
1. |
Объединенная оптимизация |
2. |
Люди, как продолжение машин |
2. |
Люди как дополнение к машинам |
3. |
Максимальное дробление работы, про- |
3. |
Люди как ресурс, который необходимо |
стые узкие специалисты |
развивать |
||
4. |
Внешний контроль |
4. |
Саморегулирующиеся системы внут- |
|
|
реннего контроля |
|
5. |
Стиль руководства, основанный на ие- |
5. |
Перспективный стиль руководства |
рархии подчинения |
|
|
|
6. |
Конкуренция, политическая игра толь- |
6. |
Сотрудничество, коллегиальность, |
ко в интересах предприятия |
коммуникации |
||
7. |
Отчужденность персонала от целей |
7. |
Работа в интересах предприятия, чле- |
предприятия |
нах коллектива, общества |
||
8. |
Низкая склонность к риску |
8. |
Приобщенность к делам коллектива |
|
|
предприятия |
|
|
|
9. |
Инновативность трудовой деятельно- |
|
|
сти |
|
Экономически методы управления стали основанием для возникновения новых мотиваций персонала, таких как инновационность, самоконтроль, экономическая и социальная ответственность и т. п.
По сути, в динамике работы предприятия наблюдается процесс перехода мотиваций из одного состояния в другое, а также нестабильность мотиваций, обусловленная тем, что старая система управления еще не в полной мере реализована, а новая система управления носит зарождающийся характер.
Возникает вопрос, а не имеем ли мы в данном случае дело с новым типом процессорных мотиваций, которые стимулируют жизненную позицию работника, заставляют его работать в интересах предприятия, саморегулировать использование своего трудового потенциала, соотносить свои экономические ожидания со своими профессиональными возможностями, возможностями предприятия? Пожалуй, ответ здесь только положительный.
Действительно, можно утверждать, что мотивации здесь не просто процессорные, а процессорно-технологические, связанные друг с другом направлениями, целями и задачами преобразования свойств организации предприятий.
187
Для того чтобы был осуществлен переход от одних к другим принципам и методам управления персоналом, видимо, необходимо непосредственно подключение работников к самооценкам и самонастрою на систему мотиваций, а также участие в программе действий по их реализации в хозяйственной деятельности.
Среди свойств организации предприятий можно выделить парные и комбинированные связи. Так, например, переход от технологического императива к объединенной оптимизации невозможен без учета содержательных мотиваций работников, связанных с реконструкцией предприятия, со структурной перестройкой системы управления, основанной не на иерархии подчинения, а на соподчиненности, которая диктуется кооперированием и интегрированием хозяйственных звеньев предприятия. Подобная парная связь перехода от одних к другим свойствам организации будет более плодотворной, если будет учитываться необходимость приобщенности работников к делам коллектива предприятия, инновационной составляющей в сфере приложения труда. Не исключено, кстати, что отсутствие мотивационного механизма и процессорно-технологического сопровождения преобразования системы управления персоналом предприятий может привести и к обратному результату, а именно, переходу от парсипативного стиля, Например, к административно-командным методам руководства. То же и по другим парным мотивационным связям.
Думается, что было бы правильным определять и учитывать взаимосвязи процессорно-технологических мотиваций с факторами преобразования системы управления персоналом предприятий, что позволяет отойти от абстрактного теоретизирования и перейти к реализации программы действий.
С какими же факторами мы связываем процессорно-технологические мотивации преобразования системы управления персоналом предприятий? Во-первых, с количеством, качеством, структурой труда и управления. Здесь и рабочая сила, и средства труда, и предметы труда, применение которых рассматривается в динамике. Во-вторых, с основными характеристиками, позволяющими установить, как, каким образом, насколько эффективно используются все виды ресурсов предприятий. Здесь и количественная совместимость, и сопряженность, и согласованность вовлечения ресурсов, и их переработка с учетом заданных темпов, ритма работы, методов измерений и т. п.
В-третьих, с элементарными представителями системы управления персоналом, а именно:
•персоналом управления;
•профессионально-квалификационными группами работников;
•организационной структурой управления;
•экономическим механизмом взаимодействия работников;
188
•средствами и методами управления;
•информационным обеспечением процессов управления.
В-четвертых, с внешними условиями функционирования системы управления персоналом предприятий, среди которых политические, правовые, экономические, организационные, социально-психологические и т. д.
Система взаимосвязей процессорно-технологических мотиваций с факторами преобразования управления персоналом представлена на рис. 4.7.
Рис. 4.7. Взаимосвязи процессорно-технологических мотиваций с факторами преобразования системы управления персоналом предприятия
Акцентация на подобном подходе к изучению взаимосвязей процес- сорно-технологических мотиваций в системе управления персоналом предприятий обусловлена тем, что «организация - это нечто большее, чем экономическая целостность».1 А это, в свою очередь, означает, что эконо-
1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 143.
189
мическая основа организации предприятий так и останется «основой», если в механизме управления персоналом с его традиционными подходами принятия управленческих решений не будут учтены такие компоненты, как социальные интересы, социальная активность, социальное планирование.1
И действительно, может ли быть решение оптимальным и выполненным, если оно строится:
•по уровню иерархии;
•по общим функциям;
•по частным функциям;
•по степени полноты и использования информации;
•по степени и охвату общих функций;
•по времени на выработку и принятие решений;
•по времени действия;
•по характеру процесса выработки и принятия;
•по степени обоснованности;
•по степени творчества;
•по месту в цикле управления.
Определенный хронологизм в принятии решений, культивируемый на протяжении последних 20-25 лет, приводит, как правило, либо к их невыполнению, либо отмене уже на ранних стадиях работы, либо подмене общими рассуждениями. И причина здесь в утрате внимания к социальным интересам, к социальной активности, к социальному планированию.2
Думается, что принимаемый нами за основу подход к принятию решений в системе управления персоналом предприятий отличается не только от отечественных, но и зарубежных подходов, например, Г. Саймона, который предложил структуру принятия решений: планирование, организация деятельности, мотивация, контроль. И хотя он в своем исследовании подчеркивает, что «Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна», но не уделяет в дальнейшем внимания социальной составляющей личностного фактора.3 А отсюда и неспособность ответить на во-
1Васильев Б. К вопросу о классификации управленческих решений // Социальные проблемы индустриального труда. - Вильнюс, 1970. - С. 55-56; Глухов В.В., Караюков А.Ю. Управление персоналом в акционерном обществе. - СПб., 1994. – С. З-4.
2Эти вопросы совершенствования управления предприятиями неоднократно обосновывались В.Р.Полозовым, начиная с 70-х годов. См., например: Полозов В.Р. Планомерность преобразования социальной структуры труда в первичной ячейке общественного производства // Социальные проблемы индустриального труда. - Вильнюс, 1970. - С. 21 -24.
3Gerbert A. Simon Administrative Behavior. 3rd ed. New York: Free Press, 1976.
190
просы, почему и в связи с чем возникает в среде коллектива предприятия напряжение, и почему принятые решения не выполняются.
Не всегда управляющий может понять то обстоятельство, что работником при выполнении решений двигает не только регламент, процедуры, но и чувства, составляющие основу его производственного поведения.
На процесс принятия решений, их реализации в хозяйственной практике влияет и оценка работниками личности управляющего, его поведения, умения общаться, логичности, порядочности, профессионализма и т. д. Отсутствие этих компонентов приводит к игнорированию принятых решений, формированию в среде работников собственных решений, зачастую противоречащих целям деятельности предприятия. Тем самым работник практически неосознанно становится носителем поведенческих мотиваций, которые мы также относим к разряду процессорнотехнологических.
В социальной составляющей личностного фактора мотиваций особое место принадлежит социальной активности работника. До недавнего времени компонентами социальной активности считались участие работников в организованном и спонтанном соревновании, в управлении производством посредством участия в составлении первичных планов, их согласовании и т. п., выборов руководителем различного ранга. Однако, хотя подобный подход и принес много положительного в решение вопросов повышения эффективности производства, вместе с тем он во многом не учитывал наднормативных аспектов деятельности, связанных с сознанием работника, его ценностными ориентациями, социальными мотивациями, выходящими за сферу непосредственной трудовой деятельности, удовлетворенностью трудом вне сферы приложения труда на предприятии. В этой связи думается, что шкала социальной активности работников может быть более диапазонирована в сторону общей сопутствующей деятельно-
сти (рис. 4.8).
Наиболее оптимальным, как нам представляется, должно стать создание условий в системе управления персоналом предприятий для совпадения мотиваций общей трудовой деятельности и сопутствующей трудовой деятельности непосредственно на рабочем месте (группе рабочих мест). В настоящее время можно выделить четыре основных вида удовлетворения мотиваций работников, а именно:
•мотивации, удовлетворяемые непосредственно на предприятии посредством перераспределения, дохода от произведенного и реализованного товара;
•мотивации, удовлетворяемые через государственные органы управления в виде дотаций, социальной помощи, социального обеспечения;
191
Рис. 4.8. Шкала социальной активности работников предприятия
•мотивации, реализуемые в процессе разгосударствления и приватизации за счет выделения доли собственности в виде продуктов, акций, денежных компенсаций и т. п.;
•мотивации, реализуемые посредством становления адекватных ожиданий политического и общественного строя.
Первые мотивации мы связываем со стабильностью и эффективностью функционирования предприятий, а вторые-четвертые - с нестабильностью экономического положения человека в государстве, обусловленной самыми разными причинами.
Множественность возможностей в удовлетворении мотиваций работников приводит к снижению эффективности использования их трудового потенциала на предприятии, к отвлеченности от целей развития предприятия, к появлению групп работников, которых мы относим к категории наблюдателей, а не созидателей. И действительно, зачастую работник готов получать пособие по безработице на 8-10% меньше его средней заработной платы на предприятии, чем высокоэффективно трудиться.
Множественность возможностей в удовлетворении мотиваций работников приводит и к утрате восприятий управленческих решений, снижению их эффективности, стагнации социально-трудовых отношений.
Совершенно справедливо замечено в последнее время, что социальная активность работников перемещается из трудовой сферы, создающей материальные блага, в сферу эмоциональную: борьба за власть, отстаивание групповых интересов и т. п.
Можно ли в этих условиях ставить вопрос о создании эффективного мотивационного механизма управления персоналом предприятий? Види-
192
мо, да. При условии учета многообразия как самих мотиваций, так и возможностей их удовлетворения в различных сферах жизнедеятельности человека. Кроме того, целесообразно учитывать и то обстоятельство, что мотивации не бывают стационарными, они находятся в постоянном движении, изменении количественных и качественных составляющих. В типологии мотиваций, как правило, преобладают процессорнотехнологические мотивации, которые в наибольшей мере оказывают влияние на формирование новой адекватной рыночным отношениям системы управления персоналом предприятий.
Сам процесс управления персоналом предприятия, с учетом наличия процессорно-технологических мотиваций, должен учитывать возраст работников, цели трудовой деятельности, характеристики и особенности трудового потенциала, методы мотивации трудовой активности, результаты мотивирования персонала (табл. 4.4):
Таблица 4.4 Взаимосвязь процессорно-технологических мотиваций персонала СС
формированием системы управления
Этап |
Цели трудовой |
Характеристики и |
Требования к пер- |
Методы моти- |
Результат мо- |
|
|
деятельности |
особенности тру- |
спективам про- |
вации трудовой |
тивирования |
|
|
|
дового потенциа- |
фессиональной |
активности |
персонала |
|
|
|
ла |
карьеры |
|
|
|
|
Поиск устойчивых |
Формирование |
Чаще всего неаде- |
1.Создание |
1. Анализ ап- |
|
|
ориентиров и |
ценностных ори- |
кватный имею- |
приятной рабо- |
робации своих |
|
|
жизненных крите- |
ентаций в семье |
щимся возможно- |
чей обстанов- |
возможностей |
|
|
риев, определение |
дополняется нор- |
стям. |
ки: эргономика |
2. Соотнесение |
|
|
направления тру- |
мами коллектив- |
В ряде случаев |
эргономика ра- |
жизненных |
|
|
довой деятельно- |
ного общения. |
уже имеются чет- |
бочего места, |
планов с целя- |
|
|
сти с учетом |
Психофизические |
кая цель и основ- |
дизайн, форми- |
ми конкретного |
|
|
собственного |
особенности |
ные |
рование пози- |
предприятия |
|
лет |
опыта, интересов |
получают четкую |
представления о |
тивного пред- |
3. Окончатель- |
|
профессиональной |
определенность. |
развитии карьеры. |
ставления о |
ный выбор |
||
25 |
||||||
деятельности |
Начинается про- |
|
работе |
сферы трудо- |
||
До |
|
|||||
|
фессиональная |
|
2.Безопасность |
вой специали- |
||
|
|
|
||||
|
|
подготовка, при- |
|
как физическая, |
зации 4. Нача- |
|
|
|
обретаются опыт |
|
так и социаль- |
ло формирова- |
|
|
|
работы, поведе- |
|
ная (одобрение, |
ния позитивной |
|
|
|
ния, осознается |
|
уважение, при- |
трудовой ак- |
|
|
|
личная ответст- |
|
частность) |
тивности |
|
|
|
венность в дости- |
|
3.Справедливая |
|
|
|
|
жении целей |
|
оценка труда, |
|
|
|
|
предприятия |
|
вознаграждение |
|
Продолжение таблицы 4.4
193
От 25 до 35 лет
Формирование ус- |
Устойчивая ориен- |
Происходит осоз- |
1. Личное развитие, |
1. |
тойчивого и ста- |
тация поведенче- |
нание конкретно- |
новый опыт, экспери- |
и т |
бильного жизнен- |
ских установок на |
го временного |
ментирование, широ- |
опы |
ного, семейного, |
конкретную трудо- |
масштаба, по- |
кие возможности для |
вят |
профессионального |
вую деятельность. |
этапно определя- |
обучения, информа- |
зна |
и социального су- |
Навык оптимума |
ется профессио- |
ция работников |
аль |
ществования |
энергетических за- |
нальная перспек- |
2. Личное участие в |
2. У |
|
трат в труде. |
тива, в соответст- |
принятии решений, |
физ |
|
Формируются ал- |
вии с ней регули- |
определение целей |
эне |
|
горитм трудового |
руется использо- |
работ своего участка |
соо |
|
поведения, четкая |
вание энергетиче- |
3. Увеличение мате- |
воз |
|
ориентация на |
ских и интеллек- |
риальной заинтересо- |
раб |
|
групповые нормы |
туальных ресур- |
ванности |
тре |
|
профессионального |
сов |
4. Использование |
про |
|
общения. |
|
микросреды, коллек- |
3. П |
|
Увеличивается |
|
тивных ценностей, |
вст |
|
уровень профес- |
|
приобщение к внут- |
кол |
|
сиональной подго- |
|
рифирменной культу- |
мик |
|
товки |
|
ре |
осв |
|
|
|
5. Гибкий график ра- |
кор |
|
|
|
боты |
кул |
|
|
|
6. Кружки качества, |
|
|
|
|
автономные рабочие |
|
|
|
|
группы |
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 4.4
194
От 35 лет до 50 лет
Гармоничное раз- |
Вершина социаль- |
Формируются |
1. Высокая ори- |
1. Полнота жи |
витие всех сторон |
ной, профессио- |
предельные, |
ентация на со- |
и удовлетворе |
жизнедеятельности |
нальной зрелости. |
реально |
держание труда, |
ность работой |
работника |
Наиболее высокая |
обоснованные |
творчество |
ально в коллек |
|
дееспособность и |
требования. |
2. Участие в |
ве |
|
самооценка. |
Оценивается |
управлении, |
2. Осмысление |
|
Оптимум всех |
достигнутый |
принятии реше- |
своего жизнен |
|
способностей и |
результат |
ний, распреде- |
пути, подведен |
|
возможностей. |
|
лении капитала |
определенных |
|
Ориентация на са- |
|
3. Карьера, ус- |
итогов |
|
мые значимые |
|
пех, престиж, |
3. Высокая тре |
|
трудоемкие зада- |
|
признание |
вательность к |
|
чи. |
|
4. Максималь- |
при объективн |
|
Богатый профес- |
|
ные возможно- |
самооценке |
|
сиональный опыт, |
|
сти для повы- |
|
|
высокий деловой |
|
шения квали- |
|
|
потенциал. |
|
фикации |
|
|
Высокие требова- |
|
5. Разнообраз- |
|
|
ния к использова- |
|
ные формы ос- |
|
|
нию своих спо- |
|
новного и соци- |
|
|
собностей и возна- |
|
ального стиму- |
|
|
граждению |
|
лирования |
|
|
|
|
6. «Job» - фак- |
|
|
|
|
торы (содержа- |
|
|
|
|
ние, обогаще- |
|
|
|
|
ние труда, ро- |
|
|
|
|
тация, гибкий |
|
|
|
|
график работы, |
|
|
|
|
научная органи- |
|
|
|
|
зация труда) |
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 4.4