70

Дальнейшее развитие системы управления персоналом предполагает учет множества факторов и ограничений, которые имеют место на современном этапе деятельности предприятий.

2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия

При анализе влияния факторов и ограничений на процесс развития системы управления персоналом целесообразно исходить не только из научной интерпретации различного рода ситуаций, но опираться на данные социальной диагностики или социальный мониторинг исследуемой проблемы.

Управление персоналом предприятий, как нам представляется, выполняет функции непосредственно связанные с процессами стимулирования достижения поставленных целей и задач, прогнозированием стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности, планированием различных аспектов трудовой деятельности, оперативным решением вопросов, возникающих в процессе осуществления всего цикла «производство - обмен - потребление», контролем за ходом реализации целей и задач и т. п.

На эти процессы прямо и косвенно оказывают влияние факторы, как условия активизации стимулирования управленческой деятельности, так и ограничения, которые в определенной степени сдерживают действие факторов, а порой и подменяют их, затормаживая эффективность принимаемых решений или даже приводят к отрицательным результатам, выраженным в материальных и моральных потерях. Эффективное управление персоналом означает, тем самым, сознательное и продуманное использование факторов и ограничений хозяйствования.

Процесс управления персоналом предприятия только из-за понимания общих принципов повышения эффективности, видимо, не станет более или менее эффективным, если на каждом предприятии или группе предприятий не выяснить методом социальной диагностики индикаторы, характеризующие основные факторы и ограничения управленческого воздействия на работников, относящихся к различным профессиональноквалификационным группам.

В этой связи нами предпринят социологический опрос 1100 респондентов, работающих на 19 предприятиях промышленности. В основе со-

71

циологической анкеты «Управление персоналом» заложен теоретикометодический подход, благодаря которому устанавливаются социальные оценки, даваемые работниками предприятий по различным аспектам управленческой деятельности.

Временной период проведения социологического исследования охватывает 1989-2008 годы, а именно, период достаточно активного начала работ по переводу предприятий на рыночные отношения и преобразования в этой связи системы управления персоналом.

В процессе социологического исследования нами выявлены и уточнены не только общие установки преобразования системы управления персоналом, но и определены в динамике социальные оценки процессов преобразования системы принятия решений.

Достаточно интересны оценки работников необходимости преобразований в системе управления персоналом предприятий (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Оценка необходимости преобразований в системе управления персоналом

предприятий

	Ответы	Временной период
		1989	2000	2008
1.	Крайне необходимая, вызванная объективным	54,6	91,0	91,0
состоянием дел, мера
2. Это полезная, хотя объективно не столь уж необ-		20,4	6,5	5,0
ходимая мера
3.	Не вижу в преобразованиях особой необходимо-	13,7	3,0	1,0
сти
4.	Не задумывался над этим, затрудняюсь ответить	5,9	0,5	3,0
5.	Другие	5,4	-	-

Таблица 2.3 Резервы, которые необходимо привести в действие для преобразования

системы управления персоналом предприятий (ранг ответа)

Ответы	Временной период
	1989	2000	2008
1. Повышение заинтересованности и сознательно-	1	3	5
сти людей
2. Совершенствование системы управления народ-	2	1	8
ным хозяйством
3. Повышение требовательности ко всем работни-	3	2	10
кам, искоренение недисциплинированности и без-
ответственности

72

Продолжение таблицы 2.3

4.	Искоренение бюрократизма, развитие критики и	4	12
самокритики
5.	Формирование нового управленческого персона-	8	4	1
ла
6.	Обучение персонала предприятия новым эконо-	9	5	6
мическим методам работы
7.	Создание организационных и экономических ус-	10	9	2
ловий для эффективной работы
8.	Обеспечение правовой защиты персонала пред-	12	7	7
приятия
9.	Информационное обеспечение деятельности ра-	5	6	3
ботников предприятия
10. Проведение курса на формирование новой фи-		11	8	9
лософии производства, конкурентоспособности вы-
пускаемой продукции
11. Техническое перевооружение предприятия		6	11	4
12. Компьютеризация управленческой и экономи-		7	10	11
ческой деятельности

Оценка необходимости преобразований в системе управления персоналом в последние годы возрастает тем более, что персонал предприятий все более акцентировано видит резервы, имеющиеся для этого процесса (табл. 2.3).

Наряду с выявлением и социальной оценкой резервов проведена и самооценка личного вклада работников в преобразование системы управления персоналом предприятия (табл. 2.4):

Таблица 2.4 Оценка своего личного вклада в преобразование системы управления

персоналом предприятия (ранг ответа)

Ответы	Временной период
	1989	2000	2008
1. В изыскании резервов повышения производи-	1	6	7
тельности и качества труда
2. В повышении профессионального мастерства	2	1	1
3. В активном участии в производственном само-	5	10	3
управлении на предприятие
4. В активном участии в утверждении в коллективе	6	7	2
принципов социальной справедливости
5. В проявлении активной жизненной позиции,	3	4	4
инициативы и предпринимательства
6. В повышении личной ответственности за резуль-	4	2	5
таты труда
7. В участии в работе по рационализации и изобре-	7	9	8
тательству

73

Продолжение таблицы 2.4

8. В соблюдении норм, предписаний, технологиче-	9	3	10
ских режимов
9. В передаче работникам своего опыта работы	8	11	11
10. В деятельности по сглаживанию внутрипроиз-	11	8	12
водственных конфликтов
11. В освоении новых методов экономической ра-	10	5	6
боты
12. В осуществлении постоянного самоконтроля в	12	12	9
ходе производства

Респонденты все активнее видят необходимость своего личного участия в системе управления персоналом посредством повышения профессионального мастерства, активного участия в утверждении на предприятиях принципа социальной справедливости, развитии производственного самоуправления, формировании активной жизненной позиции, инициативы и предприимчивости.

Кроме того, респонденты оценивают происходящие на предприятиях преобразования по степени их влияния на личную заинтересованность в повышении эффективности работы (табл. 2.5):

Таблица 2.5 Оценка степени влияния преобразований в системе управления

персоналом предприятия на личную заинтересованность в повышении эффективности работы

	Ответы	Временной период
		1989	2000	2008
1.	Да, несомненно	13,0	14,0	12,5
2.	В определенной мере	24,1	21,5	20,0
3.	Нет, никак не повлияло	14,2	20,4	21,0
4.	Нет, никаких преобразование не было	26,0	9,5	8,0
5.	Личная заинтересованность уменьшилась	19,2	20,5	24,0
6.	Затрудняюсь ответить	3,5	7,0	14,5

Заметим, что респонденты отметили несомненную степень влияния происходящих преобразований в управлении персоналом на личную заинтересованность в эффективности производства, соответственно, 13,0% и 12,5%, в определенной мере 24,1% и 20,0%. Количество респондентов, на которых процессы преобразования управления никак не повлияли, увеличилось на 6,8% (14,2% - 20,0%), а увидевших, что никаких преобразований не было, уменьшилось с 26,0% до 8,0%. Почти пятая часть респондентов стабильно отмечает уменьшение личной заинтересованности, а число

74

затруднившихся ответить на поставленный вопрос увеличилось в четыре раза.

По всей вероятности, подобные самооценки, во многом, явились определяющими и при оценке респондентами результатов работы по преобразованию системы управления персоналом предприятий (табл. 2.6):

Таблица 2.6 Оценка результатов работы по преобразованию системы управления пер-

соналом предприятия

	Ответы	Временной период
		1989	2000	2008
1.	Достигнуты значительные успехи в экономиче-	10,0	12	5,0
ской работе
2.	Достигнуты значительные успехи в работе по	18,4	22,5	14,0
техническому перевооружению предприятий
3.	Достигнуты значительные успехи в работе по	7,2	2,0	2,0
развитию социальной сферы
4. Добились значительных успехов в работе по соз-		14,7	5,5	22,0
данию эффективно работающего коллектива пред-
приятия
5.	Практически ничего не изменилось	31,0	21,5	30,0
6.	Положение дел ухудшилось	23,5	10,5	26,0
7.	Затрудняюсь ответить	4,0	6,0	1,0

К 2008 году число положительных оценок преобразования системы управления персоналом значительно уменьшилось. Только 43,0% респондентов видят позитивные изменений в деятельности предприятий.

Среди ученых и специалистов в последнее время имеет место мнение о том, что эффективность работы предприятий во многом зависит от деятельности органов коллективного самоуправления: советов трудовых коллективов, советов бригад, цехов и т. п.1 В этой связи была предпринята попытка оценки эффективности деятельности органов коллективного самоуправления в системе управления персоналом предприятий (табл. 2.7) и выявлено, что только в 1989 и 2008 годах, соответственно, 2,7% и 0,2% респондентов отмечают их очень активную работу (заметим, что эта, как правило, сами члены коллективных органов самоуправления); 30,8% и 5,5% респондентов считают, что эти органы не проявили себя в полной мере; 24,2% и 56,5% респондентов полагают, что органы коллективного

1 См. например: Золотов А.В. Самоуправление как способ преодоления кризиса. – Н. Новгород: Изд-во Нижегородского ун-та, 1994. – С. 18-38; Ильин А.И. Личный фактор общественного производства и проблемы его активизации. – Л.: Изд-во ЛГУ., 1991. – С. 32-44; Воейков М., Соболев Э.Н. Экономическое самоопределение челове-

ка. – М.: ИЭ АН СССР, 1991. – С. 43.

75

самоуправления бездействуют, а 20,7% и 30,5% - полностью подчинены исполнительной дирекции и своего мнения не имеют.

Таблица 2.7 Оценка эффективности деятельности органов коллективного

самоуправления (СТК предприятия, цеха, бригады)

	Ответы	Временной период
		1989	2000	2008
1.	Они очень активно работают	2,7	0,2	0,2
2.	Еще не проявляли себя в полной мере	30,8	5,5	5,4
3.	Бездействуют	24,2	56,5	56,6
4.	Полностью подчинены исполнительной дирекции	20,7	30,5	30,5
и своего мнения не имеют
5.	Органов коллективного самоуправления нет	11,1	7,0	7,0
6.	Затрудняюсь ответить	11,5	0,8	0,3

Подобные оценки, как нам кажется, в полной мере отражают общую ситуацию на приватизированных предприятиях, где администрация либо собственники, имеющие контрольный пакет акций, обладают абсолютным правом принятия решений, а органы коллективного самоуправления в лучшем случае обладают правом совещательного голоса.

Предыдущий анализ связывался нами с оценкой факторов, определяющих эффективность преобразований в системе управления персоналом предприятий и показал, что выявленные факторы, хотя и находят определенное понимание у работников, однако используются ими либо фрагментарно, либо без учета сложившейся ситуации.

Какие же ограничения и какая оценка ограничениям, мешающим преобразованиям в системе управления персоналом, дается респондентами обследуемых предприятий промышленности?

Опрос экспертов позволил выявить 12 основных ограничений и в последующем в процессе опроса работников дать им ранговую оценку в период 1989 и 2008 годов.

В 1989 году респонденты среди основных ограничений, мешающих преобразованиям в сфере управления персоналом, называли:

•низкая профессиональная подготовка персонала управления (1);

•недостатки в организаций труда (2);

•отсутствиенеобходимой требовательности ксебеиподчиненным (3);

•отсутствие инициативы и предприимчивости (4).

Менее неблагополучное состояние респонденты отмечали в таких вопросах, как:

•слабая трудовая и производственная дисциплина (5);

•недостаточный учет мнения рядовых работников (6);

•отсутствие устойчивого психологического климата (7);

76

• низкая культура общения персонала (8).

В числе ограничений преобразованиям в системе управления персоналом предприятий, которые наименее значимы, выделяли:

•низкий уровень экономической ответственности (9);

•проявление неуважения руководящего звена к рядовым работни-

кам (10);

•отсутствие возможностей профессионального роста (11);

•отсутствие преданности предприятию (12).

К 2008 году оценки ограничений резко изменились, что, видимо,. обусловлено не только внутренними, но и внешними причинами. Так, на первое место среди ограничений поставлены следующие:

•отсутствие инициативы и предприимчивости (4 - 1);

•недостаточный учет мнений рядовых работников (6 - 2);

•отсутствие устойчивого психологического климата на предпри-

ятии (7 -3).

На вторые позиции отошли такие ограничения, как:

•слабая трудовая и производственная дисциплина (5 – 12);

•низкая профессиональная подготовка персонала управления (1 – 11);

•отсутствие возможностей профессионального роста ((11 – 5);

•проявление неуважения руководящего звена к рядовым работни-

кам (10 – 6).

На третьих позициях ограничения, ранее имевшие, как правило, более высокий ранг оценки:

•недостатки в организации труда (8 - 2);

•отсутствие преданности предприятию (9 - 12) и т. д.

Среди ограничений, мешающих преобразованиям в сфере управления персоналом непосредственно на предприятии, мы выделили и косвенные ограничения, связываемые нами с развитием социально-бытовой сфе-

ры (табл. 2.8):

Таблица 2.8 Оцените, как за истекшее пятилетие изменились ваши социально-бытовые

условия, в %

	Социально-бытовыеусловия		Ответы
		Улучши-	Ухудши-		Остались без
		лись	лись		изменений
1.	Работа пассажирского транспорта	4,7	68,4		26,9
2.	Бытовое обслуживание	7,9	67,7		24,4
3.	Медицинское обслуживание	4,1	60,9		35,0
4.	Снабжение промышленными товарами	32,0	52,4		15,6
5.	Снабжение продовольственными товарами	9,5	67,0		23,5

77

Воценках социальных ограничений использованы три основных признака: улучшились, ухудшились, остались без изменений. Оценки получены с подавляющим ухудшением по сравнению с улучшением состояния сегментов социально-бытовойсферы:

• пассажирский транспорт (65,7 пункта);

• бытовое обслуживание (59,8 пункта);

• медицинское обслуживание (55,8 пункта);

• снабжение промтоварами (20,4 пункта);

• снабжение продтоварами (59,5 пункта).

До одной трети респондентов считают, что в развитии социальнобытовой сферы все осталось без изменений.

Проведенный опрос работников предприятий позволил выявить внутрисистемные факторы и ограничения преобразования системы управления персоналом, на основании оценок которых можно сделать вывод о том, что:

1. В условиях развития рыночных отношений изменились приоритеты работников предприятий в методах и формах их включения в процессы управления и самоуправления.

2. Учет факторов и ограничений, их социальная диагностика осуществляются на предприятиях фрагментарно, не сложились в систему информационного обеспечения персонала управления для принятия и эффективной реализации управленческих решений.

3. Социально-бытовые условия в процессах управления персоналом предприятий, как правило, не учитываются в среде факторов и ограничений, что не способствует развитию таких компонентов поведения работников, как преданность предприятию, инициативность и предприимчивость, участие в рационализации и изобретательстве и т. п.

Впроцессе принятия решений блок социальных оценок факторов и ограничений преобразований в системе управления персоналом предприятий должен занять место как основы предпроектной стадии принятия решений.

Одновременно было бы неправильным учитывать общесистемные факторы и ограничения, прямо и косвенно влияющие на формирование стратегии и тактики управления персоналом предприятий. И действительно, общественное развитие в целом и экономическая ситуация в стране обусловливают необходимость учета определенных социальных требований:

«1) проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;

2)позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

78

3)постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;

4)поддержание баланса между интересами акционеров и общества в

целом;

5)обеспечение гражданской позиции предприятия в обществе. То вполне очевидно, что на эти направления оказывает влияние целая группа внешних факторов, среди которых:

•социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

•привлекательность отрасли и уровень конкуренции;

•возможности организации и угрозы.

В числе внешних факторов необходимо выделить и факторы международной деятельности или международных отношений. Обусловлено что тем, что по ряду товаров повышенного спроса импортные товары на 80,0- 93,0% заменили отечественные. И как бы управленцы не бились над стратегией управления персоналом, без радикальных изменений в сфере производства достигнуть какого-либо результата не удастся.

Возможно, достаточно частными внешними факторами являются культурные факторы: организационная культура, формирование культурных ценностей и т. п.

Достаточно часто в числе внешних факторов выделяются факторы конкуренции в отрасли. Так, М. Портер этим факторы подразделяет на:

•соперничество между конкурентами;

•угроза появления новых конкурентов;

•способность покупателей торговаться;

•угроза появления товаров и услуг - заменителей;

•способность поставщиков торговаться.1

Однако с позиции стратегического менеджмента эти факторы вполне просчитываются специалистами и могут быть отнесены к специфическим факторам отраслевого взаимопонимания и взаимодействия. Среди этих факторов и факторы коммуникаций.

К общесистемным внешним факторам можно, видимо отнести и такие, как: структура организационного взаимодействия субъектов рыночных отношений, система передачи информации и организационные процедуры, дизайн и оформление помещения, мифы и истории о важных событиях и лицах, играющих ключевую роль в деятельности предприятия, формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Можно полагать, что систематизация факторов и ограничений в формировании стратегии управления персоналом будет способствовать

1 Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Л. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993.