56

Глава II. Принципы управления персоналом на современном предприятии

2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий

Современные предприятия имеют не только различные стартовые позиции в организации своей деятельности, но и различия в стратегии управления персоналом. Эти различия послужили основанием для выработки принципов и методов организации управления персоналом. Рассмотрим наиболее значимые из них, которые получили не только научное признание, но прошли широкую практическую апробацию.

К. Стадент стал основателем достаточно привлекательного подхода к управлению персоналом, основанному на позиции предприятий в стопроцентном использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов и прежде всего ресурсов человеческих.

К. Стадент утверждал, что два из трех источников развития производства, а именно, новые технологии и увеличение капиталовложений, себя в основном исчерпали. Третий же источник развития производства - управление человеческими ресурсами - потенциально не востребован.1 В этой связи он высказал идею о необходимости поиска нового метода активизации использования человеческих ресурсов, основанного на учете внешних и внутренних факторов. Тем самым был дан толчок разработке концепции управления персоналом, основанной на методе «организационного поведения» — методе изучения потенциальных возможностей человека (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). Но здесь необходимо заметить, что при выборе направления реализации концепции акцент был сделан, прежде всего, на приспособлении человека к системе организации предприятия (подчеркнуто нами - авт.), а уже потом - на разработке мер воздействия на работника. Ошибочность такого подхода к формированию системы управления персоналом заключалась, по нашему мнению, в том, что он акцентировал управляющего на абстрактном индивиде и не учитывал тех общественных и экономических отношений, носителями которых были и есть работники предприятий.

Вторая концепция управления персоналом, основоположниками которой явились Ч. Гитзенданнер и С. Робинс,2 основывается на управлении человеческими ресурсами (Human Resourses Management for Development).

В ней предполагается также учет внутренних и внешних факторов форми-

1Management Review. – 1978. – N 8. – P. 56.

2Zitzendanner Ch. Management Review. – 1983. – N 10. – P. 17; Robins S. Rerconnel. The Management of Human Resources. – N.Y., 1982. – P. 17-18.

57

рования системы управления персоналом, в том числе политических экономических и социальных. Ее особенность состоит в том, что она ориентирована на стратегические цели использования человеческих ресурсов и совместное решение проблем линейным и функциональным персоналом предприятия.

С. Робинс подчеркивал, что управление человеческими ресурсами - это динамичная, постоянно меняющаяся область, поэтому реакция менеджеров на любые изменения должна быть быстрой и производительной. В качестве критерия эффективности системы управления персоналом С. Робинс выделял: производительность труда, низкую текучесть кадров, снижение числа прогулов и рост удовлетворенности трудом. При этом он уточняет и факторы, среди которых внешние: условия труда, безопасность и контроль; и внутренние: содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок системы управления персоналом есть и неэкономические показатели, например, ожидание работников, что их работа будет объективно оценена.

Все компоненты системы управления персоналом по С. Робинсу можно представить в виде организационной модели (рис. 2.1).

В работах многих американских ученых высказывалось мнение о том, что необходимо интегрировать планирование человеческих ресурсов в общую систему планирования в корпорациях. Например, Ч. Фомбран и М. Деванна предложили в системе управления предприятием блок «Система человеческих ресурсов», который включает задачи кадровой политики (организационная технология); людей (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления); «предписанные структуры» или формальная структура организации; организационные процессы (коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, контроль, поощрение).1 При этом разработчики концепции подчеркивали, что эффективность функционирования предложенной системы зависит не от каждого элемента в отдельности, а от их взаимодействия.

Можно согласиться с выводами авторов, однако абстрактная модель требует практической проверки, тем более, что условия социальноэкономического развития России могут внести существенные изменения в процессы формирования и реализации как кадровой политики, так и системы управления персоналом.

Отталкиваясь от рассматриваемой концепции. Н. Тиши разработал новый подход к эффективному использованию персонала, отражающий

1 Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. – 1981. – Winter. – P. 16; Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. – 1982. – N 2.

58

и учитывающий влияние внешней среды на стратегию управления персоналом.1

Управление персоналом

Цели

Влияние внешней среды

Компетентные

Планирование

Наем

Отбор

Приобще-

=

работники, адап-

человеческих

+

+

+

ние к орга-

тировавшиеся

ресурсов

низации

к организационной

культуре

Компетентные

Подготовка

Продви-

Компетентные

работники, вла-

работники, адап-

и повышение

жение

деющие необхо-

тировавшиеся к

+

квалификации

+

=

организационной

кадров

димой квалифи-

кацией и мастер-

культуре

ством

Компетентные

работники,

Моти-

Оценка

Поощрения

Компетентные

необходимойвладеющие

+

вация

+

дея-

+

и наказания

=

работники, стремя-

квалификацией

тель-

щиеся усердно

ности

работать

и мастерством

Компетентные

Компетентные

Безо-

Удовлетво-

Льготы

работники, предан-

работники,

+

+

пасные

+

рительные

=

и

для здо-

ные организации и

стремящиеся

услуги

ровья

отношения

удовлетворенные

усердно

с проф-

условия

трудом

работать

союзами

труда

Эффективное управление

Компетентные работ-

Меняющаяся

человеческими ресурсами:

ники, преданные ор-

обстановка требует

- высокая производитель-

=

ганизации и удовле-

дальнейших поисков

ность;

творенные трудом

и прогнозов

- низкая текучесть кадров;

на будущее

- снижение числа прогулов;

- рост удовлетворенности

трудом

Рис. 2.1. Модель управления человеческими ресурсами по С. Робинсу

1 Tishy H. Strategic Human Resource Management. – 1983. – N 4.

59

В качестве внешней среды автор выбрал экономические, политические и культурные силы. Они воздействуют на стратегию деятельности предприятий и систему управления персоналом, а также влияют на формирование организационной структуры предприятия и механизм управления человеческими ресурсами.

Оппонентами разработанных концепций управления персоналом стали У. Норд и Д. Дьюренд. которые выявили их основные недостатки, среди которых: отсутствие реального механизма достижения единства целей индивидуумов и организации, реального межличностного доверия; механизма выявления потребностей работников. Здесь же они отмечали и необходимость замены авторских, бюрократических структур, неспособных обеспечить процветание фирмы.1 Мы присоединяемся к этим оценкам анализируемых концепций. Одновременно заметим, что анализируемые концепции отражают, по существу, устоявшееся мнение среди ученых и специалистов о необходимости долгосрочного планирования экономического и организационного развития. Ключевым вопросом долгосрочного планирования является, по замыслу разработчиков концепций, планирование человеческих ресурсов. Однако при всей привлекательности этой концепции необходимо отметить и то, что многие исследователи подчеркивают, что долгосрочное стратегическое управление персоналом является утопическим, так как встречает сопротивление со стороны предпринимателей, защитников частной инициативы, свободного рынка и конкуренции, иными словами, тех институтов, которые несовместимы с принципами пропорциональности и планомерности.2

Вместе с тем концепция «Управления человеческими ресурсами» в современной интерпретации представляет собой процесс, включающий отбор персонала; подготовку и повышение квалификации кадров; побуждение к высокопроизводительному труду, который вполне заслуживает внимания.

Японские исследователи попытались учесть недостатки уже имеющихся концепций управления персоналом. Их концепция не имеет самостоятельного названия, а является частью системы управления предприятием, получившей название «КАНБАН». В основе этой системы лежит полная самостоятельность работника в реализации своего потенциала на основе достаточной производственной информации. (Канбан - карточка из пластмассы, на которой зафиксирована необходимая работнику производственная информация).3 Она предполагает изначально преданность фирме,

1Nord W. Durand D. Wrong with the Human Resources Approach to Management? // Organizational Dinamics. – 1978. – Winter.

2Головко С.Р. Новые концепции управления наемным персоналом в США // Кадровый потенциал управления народным хозяйством. - М., 1985. - С. 85.

3Макмиллан Ч. Японская измышленная система. - М.: Прогресс, 1988. - С. 261-262.

60

нравственность и другие качества, воспитываемые с детства. Кроме того, в основе этой системы, как подчеркивает Ч. Макмиллан, - «постоянная готовность к событиям...».1

Анализируемые зарубежные концепции управления персоналом в той или иной степени ориентированы на изменения в производственнотехнологической структуре производства, среду деятельности и место в этой среде, отсутствие детерминированного курса производственного поведения, учет и использование всех возможностей экономического роста. Кроме того, первые две концепции предусматривают совмещение конкуренции и государственного регулирования кадровой политики.

Среди российских исследователей заслуживает внимания опыт разработки Н.В. Яковлевой концепции управления персоналом предприятий на основе системы бюджетного руководства. Структура работы с кадрами, конкретнее меры активизации кадрового потенциала строятся на основе составления бюджетов; производства, материально-технического снабжения, сбыта продукции по видам ресурсов, инновационной экономической и научно-технической деятельности, использования основных фондов, денежных средств и т. д. В качестве инструмента реализации концепции управления, персоналом автор предлагает матрицу управляющих систем. В последней предусматриваются прогноз и изучение вероятных стратегий работы; обоснование наиболее оптимальных стратегий, введение ограничений в стратегию и выбор главной стратегии; планирование реализации главной стратегии, создание среды и условий ее обеспечения; анализ предварительных результатов по этапам реализации стратегии управления персоналом.2

Весьма интересный подход к формированию и реализации кадровой политики в системе управления персоналом предложен авторским коллективом под руководством Г.М. Романенковой.3 В частности, авторы разработали научные основы региональной: программы «Труд и кадры». В ней определены цели, структура и показатели использования кадров. Тем самым предполагается: оптимизировать потребности народнохозяйственного комплекса в рабочей силе и ее структуре; обеспечить сбалансированность между потребностью народнохозяйственного комплекса в рабочей силе с ресурсами труда; определить пути совершенствования условий воспроизводства трудовых ресурсов.

1Там же. - С. 13.

2Яковлева Н.В. Экономическое управление в сфере предпринимательской деятельности: Автореф. дис. - СПб.: ГГУ, 1994. –С. 17.

3Региональное управление трудовыми ресурсами: пути совершенствования / Под ред.

Г.М. Романенковой. - Л., 1988. – С. 122.

61

Э.Р. Саруханов и В.В. Томилов также предприняли попытку системного подхода к формированию системы управления персоналом.1 Подсистемами, предложенными авторами, явились: управление процессом потребления рабочей силы; управление процессами распределения и перераспределения трудовых ресурсов; управление процессами производства (формирования) рабочей силы. Выделены и уровни реализации кадровой политики: народнохозяйственный, отраслевой, республиканский, региональный, предприятия. Кроме того, авторы предложили для каждой подсистемы элементы управления: демографической политикой, процессами подготовки рабочей силы,; процессами возмещения физических и духовных способностей рабочее силы (1-я подсистема); занятостью трудоспособного население, первичным распределением рабочей силы посредством договоров и заказов рынка труда, перераспределением рабочей силы (2-я подсистема); научно-техническим прогрессом, организацией труда, экономикой труда (3-я подсистема).

Данная концепция, по нашему мнению, не только раскрывает новые теоретические представления о содержании системы управления персоналом, но и предлагает инструментарий се реализации. Однако в системных образованиях Э.Р. Саруханова и В.В. Томилова, посвященных вопросам управления персоналом, есть весьма серьезный недостаток. В структуре системы отсутствуют блок результатов и оценка пространственновременного регулирования управленческих воздействий.

Г.Г. Зайцев, анализируя западные технологии управления персоналом, обратил, внимание на необходимость построения циклической модели управления персоналом.2 Сущность циклической модели состоит в применении функций управления: планирования, организации, регулирования, учета и контроля на всех стадиях формирования и реализации стратегии управления персоналом.

Как видно из анализируемых концепций управления персоналом, они могут быть отнесены к различным общественно-экономическим формациям, к различным временным интервалам реализации концепций экономического развития, к различным теоретико-методологическим подходам формирования и реализации. Большинство из концепций, хотя и были реализованы в ряде организаций и отраслей, имеют, однако, недостатки и требуют уточнений по структуре и содержанию: при этом надо учитывать среду (условия) разработки и реализации.

1Сарухонов Э.Р., Томилов В.В. Управление трудовыми ресурсами в условиях интенсификации строительного производства. – М.: Стройиздат, 1991. - С. 188.

2Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998. -

С. 9.

62

Под структурой управления персоналом мы понимаем строение (порядок действий) и совокупность связей между частями целого, обеспечивающих ее целостность при возможных изменениях внешних и внутренних факторов развития.

Мы уже отмечали, что недостаток концепций управления персоналом состоит в том, что они в своем большинстве ориентированы на совокупного работника, тогда как на любом предприятии имеются рабочие, инженерно-технические работники и работники аппарата управления. По содержанию труда, формам организации, методам реализации работы деятельность трех групп работников значительно отличается друг от друга. Следовательно, и кадровая политика в отношении различных профессио- нально-квалификационных групп работников должна быть различной. Различия, по нашему мнению, должны быть в методах формирования и реализации политики управления персоналом, основными из которых являются следующие:

•методы общеобразовательной и профессиональной подготовки кадров специалистов;

•методы подбора и расстановки кадров специалистов для конкретной организации и ее структурных подразделений;

•методы оценки эффективности труда работников, включая составление профессиограмм (карт должностного или профессионального роста);

•методы повышения квалификации и переподготовки кадров в связи с изменяющимися условиями производства;

•методы регуляции производственного поведения работников, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам;

•методы регуляции организационно-трудовых, производственных, экономических и социальных отношений внутри и между профес- сионально-квалификационными группами работников;

•методы стимулирования труда и повышения его эффективности;

•методы включения различных профессиональноквалификационных групп работников в систему управления предприятием;

•методы предоставления прав собственности работникам предприятия и т. д.

Каждый из методов формирования и реализации политики управления персоналом применительно к различным профессиональноквалификационным группам работников отличается составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации.

63

Во многом на процесс формирования политики управления персоналом накладывает отпечаток среда - окружающие человека, группы работников, коллектив предприятия, политические, общественные, материальные и духовные условия жизнедеятельности и жизнеобеспечения. Видимо, средой можно назвать и условия непосредственного окружения человека - семью, друзей и т. д., которые оказывают прямое и косвенное воздействие на формирование и развитие личности. Это своеобразная микросреда.

К среде (условиям) формирования и реализации политики управления персоналом, на наш взгляд, необходимо отнести и социальнопсихологический климат.1 Заметим, что понятие «социальнопсихологический климат» применительно к условиям формирования кадровой политики может толковаться и более расширительно, например, со- циально-психологический климат вокруг предприятия, социальнопсихологический климат в связи с методами реализации политики управления персоналом и т. п.

Вместе с тем, Б.Д. Парыгин не ограничился оценкой социальнопсихологического климата трудового коллектива, а предпринял одну из первых попыток оценки социальных характеристик трудового потенциала работников научно-технических коллективов (самовыражение, признание) и в рабочих коллективах (самовыражение, признание, напряженность). Здесь же выскажем предположение о том, что названными социальными характеристиками оценка трудового потенциала не ограничивается.

Можно полагать, что на структуру и содержание политики управления персоналом оказывают непосредственное влияние и источники кадрового обеспечения предприятия. Действительно, выполнение производственных программ, бесперебойность процесса производства зависят от обеспеченности предприятия кадрами. Успешность работы предприятия в значительной степени зависит от количественного и качественного состава персонала. Формирование кадрового потенциала предприятия - это непрерывный процесс включения трудовых ресурсов в производство, сбалансированный по количественным и качественным признакам на основе всестороннего учета народнохозяйственных, производственных и личных интересов.

Основным источником формирования трудовых ресурсов является молодежь, вступающая в трудоспособный возрасту. В формировании главного источника трудовых ресурсов проявляются единство и взаимосвязь количественных и качественных сторон производства и рабочей си-

1 См. подробнее: Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. – Л.:

Наука, 1981. - С. 191.

64

лы (формирование индивидуальной и новой рабочей силы, производство рабочей силы высшей квалификации).

Источники обеспечения предприятия кадрами подразделяются на две группы:

Основной источник. К нему относятся: молодежь трудоспособного возраста, приходящая на производство после окончания общеобразовательных школ, средних специальных и высших учебных заведении дневного вида обучения; население трудоспособного возраста, находящееся в домашнем и личном подсобном хозяйстве, желающее при определенных обстоятельствах вернуться в общественное производство с режимом труда нормальной продолжительности; население трудоспособного возраста, находящееся временно на срочной службе в Российской Армии, население трудоспособного возраста, высвобождаемое вследствие научнотехнического прогресса, роста производительности труда и других факторов.

Дополнительные источники: полностью или частично работоспособные пенсионеры-льготники, находящиеся на пенсии в трудоспособном возрасте; полностью или частично работоспособные пенсионеры по инвалидности; лица, занятые в личном подсобном и домашнем хозяйстве, имеющие возможность трудиться с режимом неполного рабочего времени или в порядке надомничества; учащиеся и студенты дневного обучения, желающие трудиться с режимом неполного рабочего времени, на дому, а также в студенческих отрядах в свободное от учебы время.

Кроме того, к дополнительным источникам обеспечения предприятия кадрами следует отнести и тех, кто имеет правовую возможность и желание работать по совместительству, а также работающих на условиях индивидуальной трудовой деятельности.

Все источники, привлекаемые к общественно полезному труду, разнятся количественными и качественными характеристиками (семейносоциальное положение, возрастные характеристики и образовательные особенности, степень мобильности). Под влиянием структуры источников, из которых та или иная отрасль, тот или иной рынок черпают для себя рабочую силу, предприятие, которое находится на данной территории или принадлежит ей, формирует свой трудовой потенциал свою систему управления персоналом.

В рыночной экономике предприятию приходится серьезнее подходить к формированию и реализации трудового потенциала. В условиях самоокупаемости, самофинансирования у предприятия появляется стимул полностью его использовать, вести трудосберегающую политику, а значит, уменьшается потребность в специалистах, ограничиваются ее размеры и структура претерпевает изменения. Предприятие становится заинтересованным в покупке рабочей силы меньшего количества, но лучшего

65

качества (с более высоким квалификационным, психофизиологическим, образовательным, творческим, коммуникативным, нравственным потенциалом): Если предприятие в этих условиях правильно организует кадровую политику и грамотно подходит к вопросу обеспечения себя работниками для выполнения принятых на себя обязательств, то оно должно стремиться приобретать дорогую рабочую силу, так как при рациональном ее использовании затраты на приобретение окупятся, и предприятие начнет получать прибыль. Кроме того, комплектование штата предприятия такими кадрами значительно увеличивает трудовой потенциал, усиливает конкурентоспособность как персонала, так и предприятия в целом. Поскольку сейчас меняются условия функционирования предприятия, расширяется поле действия договоров, а также самостоятельность персонала в организации своей деятельности, поскольку меняются источники и формы обеспечения предприятия кадрами, то все это вплотную подводит к вопросу о рынке труда. Суждения ученых и практиков по этому вопросу характеризуются полярностью точек зрения. Укоренилось мнение, что рынка труда нет, не может быть. Оно аргументируется тем, что работник не отделен от средств производства в условиях общенародной собственности, что способность к труду – не товар и не отчуждается при найме на работу от личности, что соединение работника со средствами производства носит общественный характер, а их распределение и перераспределение в системе общественного разделения труда совершаются планомерно на основе прямых экономических связей.

В последнее время все чаще стало высказываться другое мнение. Рынок рабочей силы уже существует, но в усеченном виде. Он не выполняет свойственных ему функций из-за преобладания административных методов руководства экономикой, что ограничивает свободу работников при выборе места работы и рода занятий, возможность предприятий самим комплектовать кадры.

Правомерность признания рынка рабочей силы сейчас обусловлена, во-первых тем, что нельзя отрицать факт существования разнообразных форм отчуждения собственников средств производства от участия в распоряжении результатами своего труда. С переходом к рыночным отношениям возрастает экономическое обособление нанимателей рабочей силы и ее собственников, связанное с личными интересами работников. Расширение альтернатив выбора места работы не может не сопровождаться усилением циркуляции работников между предприятиями. В этом случае одни предприятия будут испытывать затруднения в комплектовании штатов, а у других предложение рабочей силы будет больше спроса на нее. Далее, с расширением свободы выбора при устройстве на работу, с развитием конкуренции между предприятиями за привлечение рабочей силы, возрастет необходимость учитывать закон стоимости. Она будет выражаться в

66

использовании стоимостных регуляторов труда и размеров фондов потребления. Кроме того, механизм общественного признания труда через рынок даст возможность корректировать объем и пропорции производства, распределение рабочей силы; с учетом общественных потребностей, поддерживать состязательность между работниками за замещение лучших по условиям рабочих мест и между предприятиями за привлечение в свой штат лучших специалистов. Однако рынок рабочей силы - это не единственный элемент механизма ее воспроизводства. При формировании макропропорций производства и подготовки специалистов в государственном секторе на всех уровнях управления должен сохраняться элемент планомерности. Исходным условием регулирования рынка рабочей, силы служит организация оперативного изучения и анализа спроса на рабочую силу и предложения рабочей силы со стороны предприятий, а также выявление ориентации населения при выборе сферы занятости и места работы. Информацию о спросе и предложении рабочей силы на своем предприятии должны собирать, обрабатывать и «предоставлять» на рынок работники кадровой службы. Они же, руководствуясь специальными методиками, должны исследовать трудовой потенциал предприятия, проанализировать и сделать выводы о резервах собственного предприятия в обеспечении себя кадрами. А значит, переход предприятия к новым источникам формирования трудового потенциала и новые требования к уже работающим на нем специалистам сделают необходимым преобразование системы управления персоналом. Традиционно к таким преобразованиям относятся повышение квалификации, образовательного уровня работников кадровых служб. Все работающие в них должны иметь образование, соответствующее занимаемой должности. Кроме того, целесообразно было бы замещать руководящие должности в службе на конкурсной основе, а при приеме на работу прочих работников отдела кадров тестировать их на соответствие требованиям вакантных мест. Силы и средства, затраченные на это, вернутся к предприятию через хорошо организованную деятельность всех остальных служб предприятия, через рациональное использование кадрового потенциала и уменьшение текучести кадров.

Одновременно в стратегии управления персоналом необходимо предусмотреть:

•комплексную систему обеспечения безопасности персонала предприятия от внешних воздействий;

•нормативный информационный подход к обеспечению деятельности персонала предприятия;

•контроль за состоянием внутрифирменных отношений персонала;

•стандартизацию этических норм и правил деятельности персонала;

•фиксацию социально-психологического климата на предприятии;

•возможные риски, связанные с деятельностью персонала;

67

•возможное проявление девиантного поведения отдельными группами персонала, вызванное состоянием социальной криминологии;

•меры по развитию у персонала инновационного мышления;

•развитость социально-трудовых отношений на предприятии;

•механизм формирования структуры личности работников и усло-

вия их социализации и т. п.

В механизме реализации стратегии управления персоналом, по нашему мнению, целесообразно иметь блок общественного обеспечения. Как это может быть реализовано на практике? Видимо, здесь необходимо вспомнить «хорошо забытое старое». Так, на предприятии с целью совершенствования работы с персоналом может быть создан общественный отдел кадров. Он не только дополняет работу штатных подразделений, но выполняет и свои специфические функции. Как орган самоуправления он участвует в разработке кадровой политики предприятия, в выработке способов и методов повышения квалификации работников.

По своему содержанию функции этого общественного института - психолого-педагогические. Условно их можно разделить на: профилактические, воспитательные, исследовательско-диагностические. Нередко в качестве основной функции выступает исследовательско-диагностическая, в соответствии с которой общественный отдел кадров выявляет причины текучести кадров. Несомненно, и эта функция значительна, но тем не менее у общественных отделов кадров значительно больше возможностей участия в управлении персоналом. По существу, основной в их работе должна быть профилактическая функция. Она предусматривает следующие цели и задачи: изучение и устранение причин, препятствующих качественному совершенствованию кадров, повышению их профессионального мастерства, выявлению общих и специфических особенностей повышения творческой активности работников предприятия, тех условия, которые порождают текучесть кадров, низкий уровень социального самочувствия и т. д.

Здесь же можно вспомнить и изречение Тома де Мора, суть которого сводилась к тому, что «если нельзя измерить, то нельзя и усовершенствовать». В этой связи выглядит не только предпочтительными, но и обязательными осуществление регулярной оценки всех без исключения работников; применение оценок в принятии управленческих решений; широкое вовлечение работников в процесс оценки и самооценки их труда; осуществление контроля за использованием трудового потенциала работников.

Концептуальные позиции в развитии теории управления персоналом предприятий находят свое практическое применение, которое может быть представлено следующим образом (табл. 2.1):

68

Таблица 2.1 Практика управления персоналом в условиях осуществления предприяти-

ем различных стратегий функционирования в рыночной экономике

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП-выбор
Предпринимательская	Работники должны быть	а) Отбор и расстановка
стратегия	новаторами, инициатив-	кадров: поиск людей, спо-
Принимаются проекты с	ными, контактными, с дол-	собных идти на риск и до-
высокой степенью финан-	говременной ориентаций,	водить дело до конца.
сового риска, минималь-	готовыми рисковать, не	б) Вознаграждения: на
ным количеством дейст-	боящимися ответственно-	конкретной основе, бес-
вий. Ресурсы недостаточ-	сти. Важно, чтобы ведущие	пристрастные, по возмож-
ны для удовлетворения	сотрудники не менялись	ности – удовлетворяющие
всех требований заказчика.		вкусам работника.
В центре внимания – бы-		в) Оценка: основывается на
строе осуществление бли-		результатах, не слишком
жайших мер – даже без со-		жесткая.
ответствующей детальной		г) Развитие личности – не-
проработки		формальное, ориентиро-
		ванное на наставника
		д) Планирование переме-
		щений: в центре – интерес
		служащих. Подбор рабоче-
		го мечта, соответствующе-
		го интересам работника
Стратегия динамического	Служащие должны быть	а) Отбор и расстановка
роста	организационно закрепле-	кадров: поиск гибких и
Степень риска – меньшая.	ны: должны обладать гиб-	верных людей, способных
Постоянное сопоставление	костью в изменяющихся	рисковать.
текущих целей и создания	условиях, быть проблемно-	б) Вознаграждения: спра-
фундамента для будущего.	ориентированными и рабо-	ведливые и беспристраст-
Политика фирмы и проце-	тать в тесном сотрудниче-	ные.
дуры фиксируются пись-	стве с другими	в) Оценка: основывается на
менно, поскольку они		четко оговоренных крите-
здесь необходимы и для		риях.
более строгого контроля, и		г) Развитие личности: ак-
как основа дальнейшего		цент на качественном рос-
развития фирмы		те уровня и области дея-
		тельности
		д) Планирование переме-
		щений: учитываются ре-
		альные сегодняшние воз-
		можности и разнообразные
		формы служебного про-
		движения

	69
		Продолжение таблицы 2.1
Стратегия прибыльности.	Внимание на критерии ко-	а) Отбор и расстановка кад-
В центре внимания – со-	личества и эффективности;	ров: чрезвычайно жестки.
хранение существующего	сроки – кратковременные;	б) Вознаграждения: осно-
уровня прибылей. Усилия,	результаты – при относи-	вываются на заслугах,
требующие финансовых	тельно низком уровне рис-	старшинстве и внутрифир-
затрат – скромные; воз-	ка и минимальном уровне	менных представлениях о
можно – прекращение	организационной закреп-	справедливости.
найма. Управленческая	ленности	в) Оценка: узкая, ориенти-
система хорошо развита;		рована нарезультат, тща-
действует обширная сис-		тельно продуманная.
тема различного рода про-		г) Развитие личности: ак-
цедурных правил		цент на компетентность в
		области поставленных за-
		дач, эксперты – вузкой об-
		ласти
Ликвидационная страте-	Требуются служащие на	а) Набор служащих - мало-
гия.	короткое время, узкой ори-	вероятен из-за сокращения
Продажа активов, устране-	ентации, без большой при-	штатов.
ние возможностей убыт-	верженности фирме. Осо-	б) Оплата: основана на за-
ков, в будущем сокраще-	бой потребности в кадрах	слугах, медленнорастущая,
ние работающих – на-	нет, потребности в наборе	без дополнительных сти-
сколько это возможно	– тоже	мулов
Почти или вовсе не уделя-		в) Оценка: строгая, фор-
ется внимание попыткам		мальная, основана на
спасти предприятие, по-		управленческих критериях.
скольку ожидается даль-		г) Развитие, обучение: ог-
нейшее падение прибылей		раничены, основаны на
		служебной необходимости.
		д) Продвижения: те, кто
		имеет требуемые навыки, -
		имеют возможность про-
		движения
Стратегия круговорота	Служащие должны быть	а) Требуются разносторон-
(циклическая).	гибкими в условиях изме-	не развитые работники.
Основное – спасти пред-	нений, ориентироваться на	б) Оплата – система сти-
приятие. Меры по сокра-	большие цели и дальние	мулов и проверки заслуг.
щению затрат и персонала	перспективы	в) Оценка – по результату.
осуществляются с целью		г) Обучение – большие
выжить в ближайшее вре-		возможности, но тщатель-
мя и обрести стабильность		ный отбор претендентов.
на длительную перспекти-		д) Продвижение - разнооб-
ву. Моральное состояние		разные формы
персонала – довольно уг-
нетенное